“AI가 모든 것을 대체할 때, 우리는 무엇을 준비해야 할까?”

신입부터 시작해서 임원까지, 직장인으로 거칠 수 있는 모든 단계를 경험한, 30년 경력의 작가가 말하는 “일의 기본기”.
그것은 고객과 나, 상사와 나, 동료와 나 사이의 효율적인 의사소통(커뮤니케이션)으로 글쓰기, 말하기, 회의하기 등이며 이를 누군가와 같이 하거나 혼자서 수행하는 것을 말한다.
나아가 작가는 AI를 이용하는 것도 결국은 프롬프팅이라는 대화이자 커뮤니케이션이며, 이 또한 기본기를 바탕으로 할 때 더 나은 결과를 도출할 수 있다고 말한다.

[목 차]

나의 이야기 / 나의 기본기

1부. AI 시대에도 변하지 않는 기본기

- 글쓰기 : 여러 관점에서 읽기 / 요약과 확장 해보기 / 공개하고 반응 엿보기 / 다시 쓰고 AI와 비교하기

- 말하기 : 보고하기 / 프레젠테이션하기 / 회의에서 말하기 / 나열해서 말하기

- 함께 일하기 : 업무 공유 시스템 만들기 / 학습력 키우기 / 커뮤니케이션 스킬 키우기 / 하기 싫은 일 더 잘하기 / 낭비 없는 회의 하기 / 피드백 잘 주고 받기 / 나설 타이밍 알기

- 혼자 일하기 : 시작보다 중요한 일단 앉기 / 몰입을 방해하는 것들 없애기 / 끝내야 할 일에 우선 집중하기 / 25분 집중, 5분 회복 리듬 설계하기 / 업무 종료와 회복(쉼) 잘하기 / 마감 리포트 쓰기 / 피드백 루트 만들기

2부. 기본기를 키워주는 AI 활용

- AI를 동료로 만들기 : AI 활용의 세 가지 원칙 / AI에게 업무 위임하기 / 더 나은 프롬프트 작성하기 / 팩트체크를 위한 AI 활용법 / 추론 기능 이용하기 / AI 캔버스로 문서 작성하기 / AI를 벗어나 외부 인터넷 서비스에 연결하기 / 동료와 함께 사용하기

- 나만의 챗GPT 만들기 : 나만의 챗GPT 만들기(1) - 셋팅하기 / 나만의 챗GPT 만들기(2) - 학습시키기 / 프로젝트별 만들기 / 역할별·주제별 만들기 / 지능형 업무 파트너, AI 에이전트 / AI와 함께 일하는 시대

[본 문] 

지난 30년 동안 일하며 내가 몸으로 겪고 터득한 나만의 일하는 습관을 정리했다. 앞서 설명한 것처럼 상상도 할 수 없을 정도로 변화가 많았던 지난 30년의 세월을 이겨낸 기본기다. PC 시절부터 모바일을 거치고 AI까지 숨가쁘게 변화를 거듭하는 과정에서도 줄기차게 요구되고 단 한 번도 바뀌지 않은 일잘러의 습관이다.

_ p.24

높은 위치에서 일을 바라본다는 건 어떻게 하는 걸까? 먼저, 이 일이 누구에게 왜 필요한 것인지부터 따져봐야 한다. 그리고 최종 산출물이 누구에게 어떤 가치를 창출하는지도 알아야 한다. 그래야 업무 방향을 올바르게 설계하고, 목적에 맞게 내용을 준비할 수 있다. 즉 최종 보고자의 관점을 이해하는 것에서부터, 회사의 시각에서 업무의 목적을 되짚어본 후 위에서 아래로 그리고 이쪽에서 저쪽으로 바라보며 일의 순서를 점검하는 것이다.

_ p.31

캘린더에 기록할 때 색상으로 항목을 구분해보자. 카테고리를 구분해서 입력하는 방식이다. 예를 들어 회의, 보고, 외근 등을 나누고, 자기계발을 위한 학원 수강이나 공부를 나누고, 친구들과의 약속, 회식, 가족과의 이벤트로 분류한다. 그런 다음, 색상을 다르게 지정한다. 이렇게 해두면 내가 어떻게 살아왔는지를 한눈에 파악할 수 있다. … 과거를 돌아볼 수 있는 가장 빠른 방법이다.

_ p.40

업무 우선순위에 대한 나의 결정 기준을 설명해보겠다. 내가 내세우는 최우선 기준은 하나다. 바로 “10분 이내에 끝낼 수 있는 일인가?”다. 무슨 일이든, 당장 10분 이내에 끝낼 수 있는 거라면 가장 먼저 처리한다. 설령 그 일이 모레나 다음 주에 해도 되는 일이라도 가장 우선해서 끝내 버린다.

_ p.43

단순히 내 관점만이 아니라 각 부서와 의사결정권자의 시선에서 돌아보는 것도 중요하다. 기획, 재무, 마케팅, 개발, 운영, 전략, 부서장, CEO 등 다양한 직무와 직급의 입장에서 왜 그런 의견을 냈고, 그 같은 결정을 했는지 유추해보는 것이다. 일종의 “객관화”다. 타인(제3자) 관점의 시선은 업무를 보는 시야를 더욱 넓게 만들어준다. 그만큼 내가 넓고 유연하게 사고하며, 다양한 이해관계자의 입장을 헤아릴 수 있게 됐다는 뜻이다.

_ p.52

AI는 어디까지나 조력자일 뿐이다. AI를 파트너로 삼아 함께 글을 쓴다고 생각하는 것이 중요하다. 글쓰기의 주도권이 나에게 있다는 사실은 변해서는 안된다. AI를 활용하면, 이전보다 더 논리적으로 풍부한 글을 쓸 수 있다. 하지만 핵심 메시지까지 도출해달라고 말할 순 없다. 독창적인 아이디어는 글을 쓰는 내게서 비롯된다

_ p.73

실행과 솔루션을 염두에 두고 답변해야 한다. 회의의 본질은 비즈니스 과제를 해결하기 위한 자리다. 이상론보다는 실행 가능한 현실의 관점에서 해결책을 말해야 한다. 우리 회사의 환경, 우리 부서의 상황, 나의 역할과 제약을 모두 고려한 실현 가능한 솔루션 중심의 답변이 필요하다.

_ p.86

“이 사안을 두 가지 측면에서 설명드리겠습니다. 하나는 비용 절감, 다른 하나는 실행 가능성입니다.” “우선 배경을 설명드리고, 이어서 문제점과 해결 방안을 말씀드리겠습니다.” 이 같은 선언적 구조화(미리 순서를 밝힘)는 청자가 내용을 예측하기 쉽게, 집중하기 쉽게 도와준다. 이처럼 계획에 없던 상황이라도 하나의 메시지를 놓고 병렬형으로 근거를 뽑는 사고를 구조화하면 위기를 멋진 기회로 바꿀 수 있다

_ p.90

조직에서 오래 신뢰받고 함께하고 싶은 사람은 말재주가 뛰어난 사람이 아니라, 사람과 상황에 따라 다르게 말할 줄 아는 사람이라는 것을 꼭 기억하자. 말하는 기술보다는 듣는 민감성, 주장보다는 조율하는 배려, 자신만의 화법보다는 모두가 이해할 수 있는 소통의 언어를 가진 사람이 팀의 중심이 되고 조직의 시너지를 이끌어낸다.

_ p.102

실제로 조직에서는 “새로운 아이디어를 잘 내는 사람”보다 “정해진 일을 매번 성실히 해내는 사람”이 훨씬 더 깊은 신뢰를 얻는다. 리더가 원하는 팀원 역시 매일 눈부신 성과를 내는 슈퍼스타보다 무난하게 꾸준히 해야 할 일을 제시간에 마무리하는 신뢰형 인재를 원한다. 그런 사람이야말로 함께 일하고 싶은 동료이며, 결국 더 큰 기회를 부여받는다.

_ p.106

결과와 실행 중심으로 회의 내용을 메모하며 회의에 참여하거나 이끄는 것이 필요하다. 즉 발표 내용만 받아적는 것이 아니라, 논의 중간마다 “이건 누가 하지?”, “이건 언제까지 하지?” 질문을 스스로 머릿속에 던지며 회의에 참석하는 것이다. 스스로를 회의를 듣는 수동적 참석자라고 생각하는 것이 아니라 “실행을 위한 정리자”라고 생각하는 것이다. 이런 습관을 갖고 있으면, 결론이 있는 회의가 일상화된다.

_ p.110

내가 지난 30년간 다양한 조직과 업무를 경험하며 빠르게 인정받고 평가받을 수 있었던 이유는, 말하지 않아야 할 때를 잘 알고 입을 다무는 “말재갈” 덕분이었다. 나는 내가 가진 지식과 경험, 정보를 뽐내려고 나도 모르게 나서는 상황이나 나서지 않아도 되는 순간에 말하려는 태도를 늘 경계해왔다. 회의나 협업 상황에서 모든 사람이 자기 주장만 앞세우면 논의가 산으로 간다. 반대로 아무도 나서지 않으면 논의는 공회전하거나 결정이 미뤄지기 십상이다. 그렇기에 지금이 내가 나설 타이밍인지, 반대로 경청하며 흐름을 보는 것이 나은지, 이를 구분할 줄 아는 것이 중요하다.

_ p.116

하루의 에너지를 가장 먼저 “완료가 필요한 일”에 집중해야 한다. 이것은 능률의 문제를 넘어, 심리적인 해방감과 자신감을 높여주는 원천이 된다. 단 하나라도 마감 전에 마칠 수 있다면, 훨씬 가볍고 피로감도 줄어든채 일할 수 있다. 반대로 아무것도 끝내지 못한 채 하루가 마무리되면, 자기 효능감은 떨어지고, 다음 날의 집중력까지 무뎌진다. 더 심각한 문제는 그러다 마감을 넘겨버리면 결과적으로 클라이언트의 신뢰를 잃고, 다음 일감도 끊겨, 경제적 타격으로도 이어질 수 있다는 점이다.

_ p.128

AI에게 지시할 때는 “누구를 위한 것인지, 어떤 상황인지, 어떤 결과를 원하는지” 3요소를 반드시 확인한다. 예를 들어 “임원 보고용, 외부 리 스크 대처, 세 줄로 명료하게” 이런 식이다. 마음에 들지 않는 결과가 나왔다면, “리프레이징”을 한다. “이건 너무 추상적이야. 더 숫자 기반으로 말해줘.” 같은 추가 명령을 시도한다.

_ p.150

AI는 개인의 업무 속도를 높이는 데 그치지 않고 팀과 조직 전체의 생산성을 끌어올리는 데 강력한 협업 도구가 될 수 있다. 이를 위해서는 AI를 “혼자 쓰는 비공개 보조 도구”에서 “공유하고 이어서 활용하는 협업형 자원”으로 전환해야 한다.

_ p.175

“나만의 AI 동료”로 만들 수 있는 방법이 있다. 챗GPT를 포함해 여타 생성형 AI 서비스들은 개인 맞춤 설정을 이용해 AI의 기억, 역할, 말투, 스타일, 결과물의 포맷과 대화 태도를 입맛에 맞게 미리 정의할 수 있다. 이렇게 하면 모든 대화창에서 반복 지시 없이 내가 원하는 캐릭터를 가진 AI가 답을 하도록 만들 수 있다. 이는 단순히 개인화를 넘어, AI를 실질적인 “팀원”으로 데려오는 방식이다.

_ p.182

챗GPT의 GPTs 기능은 특정 역할과 성격을 갖춘 “맞춤형 AI”를 직접 설계하고, 개인적으로 쓰거나 다른 사람과 공유할 수 있게 해준다. 이를 이용하면 역할별·주제별 전문 AI를 만들 수 있고, 협업 효율을 높이고 반복 작업의 품질을 표준화할 수 있다.

_ p.191

지금까지 내용은 다 잊어도 이것만큼은 꼭 기억했으면 좋겠다. 그것은 “AI에게 직접 물어보는 것”이다. 내가 어떻게 AI를 이용하면 좋은지 그것 자체를 물어보게 되면, AI는 최고의 답을 제공해준다. “내가 그동안 입력한 프롬프트와 주고 받은 대화를 기반으로, 내가 더 잘 사용 할 수 있는 지침과 방안에 대해 자세히 알려줘.”

_ p.206