▶ MZ원칙을 알면 MZ직원도 따른다.

더 나은 리더가 되기 위해 헌신하는 리더가 많다. 그래서 더 열심히 일을 한다. 근무시간도 부족해 야근을 자주 하고 개인 사생활도 포기 하면 일에 매진한다. 바쁜 시간을 쪼개서 팀원의 업무를 도와주고 팀원이 부족한 부분을 채워주면서 책임감 있게 일을 한다. 그럼에도 팀원은 리더의 마음을 몰라준다. 때로는 방관자가 되고 때로는 비평가가 되어 리더를 몰아세운다. 내가 원했던 리더의 모습은 이것이 아닌데, 인정받는 리더가 되고 싶어 열심히 일했는데, 그럼에도 리더를 따르지 않는다. 무언가 새롭게 진행해야 하는 일이 있어 팀원에게 업무를 주려고 하면 3가지 ‘요’가 따라온다. ‘제가요? 지금요? 왜요?’

팀원이 힘들까봐 그동안 묵묵히 대신 해왔던 리더의 노력은 인정받지 못하고 오히려 자기 일이 많다며 더 많은 일을 리더가 책임지기 원하는 팀원의 모습 속에서 리더는 방황하기 시작한다. 일을 하는 것이 힘든 것이 아니라 일을 하게 만드는 것이 힘들어 차라리 ‘내가 하고 말지’ 하는 리더가 많아진 상황이다.

한편 사회복지에 욕구와 관심이 폭발적으로 증가함에 따라 사회복지시설이 계속 늘어나고 있다. 사회복지시설에 근무하는 인력도 증가하면서 사회복지 조직에 대한 정부와 지역사회의 기대도 커지고 있다. 보다 전문적이고 생산성이 높은 복지서비스를 기대하기 시작하면서 기존 방식으로 일을 하는 것에 한계를 느끼는 복지조직이 많아졌다. 예산과 인력이 크게 증가하지 않은 상황에서 정부와 지역사회가 원하는 욕구를 충족시켜주기 위해서는 결국 생산성을 높여야 한다. 생산성을 높이기 위해서는 실무 인력의 다수를 차지하는 MZ직원의 잠재력을 끌어내야 하고 이들을 동참시켜야 한다. 서로 협력해서 시너지를 만들어내야 한다. 하지만 그동안 방법을 몰라서 불필요한 오해와 갈등이 생기기 시작했다. 팀협력이 더 필요한 시점임에도 리더는 업무를 주는 것에서 눈치를 보고, MZ직원은 리더를 신뢰하지 않게 되면서 더 이상 자신이 속한 조직은 성장하기 어렵다며 퇴사하는 MZ직원이 많아졌다. 직원의 잦은 퇴사는 업무 공백을 심화시켰고 리더도 남아 있는 직원도 모두 업무 과중화에 따른 소진을 가져왔다.

이제는 달라져야 한다. 더 많은 시간을 투입해서 업무 공백을 메우는 방식에서 벗어나야 한다. MZ직원이 능력을 발휘할 마음을 가지게 해야 한다. 함께 협력해서 더 많이 일하는 것이 아니라 더 즐겁게 일하는 협력 방식을 찾아야 한다. MZ원칙을 알면 가능하다.

이 책은 복잡한 리더십을 말하지 않는다. MZ원칙에 담긴 간단한 리더십 원칙을 통해 누구나 쉽게 적용할 수 있는 해법을 소개한다.

리더로서 내가 무엇을 놓치고 있는지 자기점검을 하고 싶은 리더, 리더로서 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알고 싶은 리더, 어렵게만 느끼는 MZ직원과 다시 협력하여 시너지를 내고 싶은 리더에게 추천한다. 이 책을 읽고 적용하다보면 리더십에 대한 어려움과 불안감이 줄어들고 자신감이 생길 것이다. 리더로서 효과적으로 조직을 운영할 수 있는 방법을 알게 될 것이다.


▶ 현장에서 실천하는 리더십

이 책은 이론서가 아니다. 현장에서 어려움을 겪고 있는 리더와 실무자를 만나 그들의 이야기를 듣고 해법을 정리한 실용도서이다. 이 책이 가지는 특징은 다음과 같다.
첫째, 이해하기 쉽다! 복지현장에서 발생하는 이야기 중심으로 구성되어 있어 읽기 쉽다. 둘째, 명확하다! 리더십의 문제와 원인, 실수 등을 실제 사례 중심으로 명확히 안내한다.
셋째, 해결중심이다! MZ직원의 성과관리, 협력 강화 등에 대한 해결방안을 구체적으로 안내한다.
넷째, 바로 적용이 가능하다! 직무에서 바로 적용할 수 있게 구성되어 있다.
다섯째, 지속성을 높여준다! 일상생활에서 리더십을 지속할 수 있는 방법을 안내한다.

[목 차]

Contents

프롤로그 · 6

제1장 리더의 실수
리더는 왜 중요한가 · 18
왜요? 내가요? 지금요? · 21
경영하는가 VS 경영 당하는가 · 24
리더의 실수 · 28

제2장 MZ직원이 떠나는 이유
MZ 직원의 특성 · 41
요인1. 업무에서 의미 찾기 어려울 때 · 46
요인2. 시도하기 어려울 때 · 55
요인3. 리더의 무관심 · 60
요인4. 불안감 조성과 사내정치 · 67

제3장 MZ직원을 머물게 요인
요인1. 의미를 발견하면 머문다 · 73
요인2. 첫 경험이 중요하다 · 77
요인3. 사회적 가치가 실행되면 머문다 · 80
요인4. 리더의 관심이 MZ직원을 머물게 한다 · 83

제4장 길을 안내하는 M원칙 리더십
방안1. 비전을 알게 하라 · 89
방안2. 비전 중심 조직문화 만들기 · 105
방안3. 우리 부서 존재 이유 내재화 · 121
방안4. 비전 중심 부서 목표 수립하기 · 126

제5장 활력으로 이끄는 Z원칙 리더십
방안1. 신뢰가 먼저다 · 133
방안2. 승승적 사고 가지기 · 155
방안3. MZ직원 끌어들이기 10가지 전략 · 164

제6장 MZ리더십 지속성을 위해
방안1. 절반의 책임 의식 가지기 · 244
방안2. 할 수 있는 것에 집중하기 · 248
방안3. 많이 시도하고 많이 실패하기 · 253
방안4. 소유하지 말고 누리기 · 259
방안5. 다수의 직원이 참여하는 제안 제도 운영 · 263
방안6. 배우고 실천하기 · 267

작가의 말

1. 이 책을 쓰게 된 계기는 무엇인가요?

복지시설이 신나는 조직이 될 수는 없을까?

이것은 일의 양과는 크게 상관이 없었습니다. 일이 많아도 신나게 일하는 조직이 있습니다. 반면 일이 적어도 힘들게 일하는 조직이 있습니다. 그런데 특이한 점은 일이 많은 직원은 감당할만하다고 말하고 반면에 일이 적은 직원은 일이 너무 많아 힘들다고 하는 점이었습니다. 실제 이들이 느끼는 부분은 정직했습니다. 사실 업무량은 객관적이지 않습니다. 주관적입니다. 그리고 살아있는 유기체입니다. 잘 관리되면 신속히 업무를 마무리할 수 있지만 그렇지 못하면 두 배, 세 배 증식합니다. 이러한 관리의 핵심이 리더십입니다. 리더십을 통해 업무의 의미를 기준 삼아 불필요한 업무를 개선하고 협력과 시너지로 관리되면 생산성이 높아지면서 성취감을 느끼게 됩니다. 신나게 일할 수 있게 조직이 되는 것입니다.

한편 각 사람의 재능을 어떻게 끌어들이는가도 매우 중요합니다. 어느 시설에서 탁월한 성과를 내던 직원이 다른 복지시설에서는 저성과자가 되는 경우가 적지 않습니다. 반대로 저성과자가 부서만 이동했을 뿐인데 탁월한 성과를 내는 경우도 적지 않습니다. 이것은 리더십을 통해 이미 있는 직원의 능력을 발휘할 수 있게 하는 것이 중요하다는 것을 보여줍니다.

리더도 리더십이 중요하다는 것을 압니다. 그럼에도 리더십이 잘 발휘되지 못합니다. 방법을 모르기 때문입니다. 실수를 하지만 무엇이 실수인지 모르기 때문입니다.

리더십 관련 책을 보면 이론 중심이거나 영리조직 중심의 리더십 관련 책이 다수입니다. 복지현장을 중심으로 한 실천 중심의 리더십 책은 더 없습니다. 그래서 복지현장에서 헌신하는 리더에게 조금이나마 도움이 될 수 있기를 바라는 마음으로 이 책을 쓰게 되었습니다.

2. 이 책에서 특별히 강조하고 싶은 메시지는 무엇인가요?

리더의 역할입니다. 리더십이 발휘되지 못하면 크게 2가지 형태가 나타납니다. 하나는 대행자의 모습입니다. 엄마처럼 모든 것을 대신해주는 것입니다. 다른 하나는 방임입니다. 직원의 존재 자체를 신경쓰지 않고 알아서 하고 알아서 책임지게 하는 모습입니다. 리더는 직원이 자신이 맡은 업무에 대한 책임감을 가지고 그 업무를 수행하도록 이끄는 사람입니다. 이를 위해 방법을 알려주고, 그것을 할 수 있게 지원해주어야 합니다. 방법을 알게 하고 할 수 있도록 지원하는 것이 이 책의 메시지입니다.

3. 작가님의 첫 번째 책이지요. 이렇게 제목을 정하신 이유가 궁금해요.

이 책은 3번째 책입니다. 첫 번째 책은 사회복지사를 위한 사회복지였습니다. 사회복지사가 어떻게 일해야 하는지 안내해주는 책입니다. 2번째는 무엇이 조직을 병들게 하는가입니다. 이것은 조직의 만성질환이 무엇이며 어떻게 극복할 수 있는지 알려주는 책입니다. 이번이 3번째 책인데, 이 책은 사회복지 조직을 위한 사회복지로 2번째 책인 무엇이 조직을 병들게 하는가에 대한 ‘처방전’에 집중한 내용이라고 보시면 됩니다.

4. 독자에게 특별히 해 주고 싶은 말씀은 무엇인가요?

사회복지사들에게 ‘사회복지사가 힘들 때는 누가 위로해줍니까?’ 라고 물어보면 거의 답을 하지 못합니다. 사회복지사는 어려움이 있는 사람을 적극적으로 개입해서 돌봐주지만 정작 사회복지사의 어려움에 대해서는 돌봄을 잘 받지 못합니다. 리더는 더 힘든 것이 조직안에서도 소수이기 때문에 혼자 인내하며 버티는 경우가 많습니다. 그런데 직원이 리더를, 리더가 직원을 돌봐줄 수 있다면 얼마나 좋을까 생각해보았습니다. 일을 하면서 서로 관심을 가지고 격려하고 협력할 수 있다면 이런 돌봄이 가능하지 않을까 생각해봅니다.

5. 최근 관심사와 앞으로 하고 싶으신 작업이 궁금합니다.

리더가 할 수 있는 몫이 있고 조직차원에서 제도화를 통해 할 수 있는 부분이 있습니다. 이 책 이후에는 신나는 조직이 될 수 있게 조직차원에서 시스템을 만들 수 있는 방안을 고민하고 있습니다. 어떤 직원이, 리더가 입사한다고 하더라고, 또는 직원이 승진해서 리더가 된다고 하더라도 시스템적으로 서로가 돌봄이 되는 조직관리 체계를 만들려고 계획중입니다.