[목 차]

추천사 | 대우 GYBM, 그들이 남긴 이야기

프롤로그 | 기업은 사라져도, 사람은 남는다

PART 01 대우는 사라졌지만, 세계는 여전히 넓다

- GYBM은 왜 시작되었는가?

1장 대우, 세계 경영, 그리고 해체 이후

- 재계 2위에서 해체까지, ‘숫자’가 기록하지 못한 유산

2장 해체 이후에도 남은 것

- 대우세계경영연구회의 탄생과 인재 네트워크

3장 김우중의 마지막 사회사업, GYBM

- “20년간 20만 명을 세계로 보내자”

GYBM 인사이트 ➀ GYBM은 사람을 어떻게 선발하는가?

PART 02 인재사관학교는 어떻게 만들어지는가?

- GYBM은 어떻게 작동하는가?

4장 GYBM 인재 모델의 7가지 원칙

- 사람을 키우는 것은 프로그램이 아니라 ‘운영 체계’

5장 누구를 뽑을 것인가?

- 완성형이 아니라 ‘현장에서 완성될 사람’을 찾아라

6장 어떻게 키울 것인가?

- 국내외 연수 9개월의 설계와 운영

7장 어디로 보낼 것인가?

- 현장은 파견지가 아니라 ‘두 번째 교실’

8장 한 번 인연은 평생 인연

- 동문 네트워크와 평생 멘토링의 구조

GYBM 인사이트 ② GYBM은 사람을 어떻게 키우는가?

PART 03 대우가 키운 인재들

- GYBM 1,500명이 증명한 것

9장 베트남에서 길을 낸 사람들

- 공장과 시장 사이에서 ‘브리지’가 된 청년들

10장 로컬 전문가로 성장한 사람들

- 인도네시아·태국·미얀마, 그리고 특수 상황의 현장까지

11장 직원에서 창업가로

- 세계로 나간 청년 사업가들의 도전

12장 실패 이후의 기록

- 중도 귀국, 좌절, 그리고 다시 시작한 사람들

GYBM 인사이트 ③ GYBM은 사람을 어떻게 현장에서 완성하는가?

PART 04 불황기 기업을 위한 인재 전략

- GYBM 모델은 무엇을 증명했는가?

13장 불황에도 사람에 투자하는 조직은 무엇이 다른가?

- 대우 해체 이후에도 교육을 선택한 결단과 인재 투자의 장기 효과

14장 GYBM 프로그램의 7가지 설계 원리

- 현장·책임·실패·네트워크로 완성되는 ‘운영 체계’

15장 우리 조직에 적용하는 GYBM형 인재 프로그램

- 질문-점검-복구 루프로 설계하는 실행 모델

GYBM 인사이트 ④ GYBM은 사람을 어떻게 남기는가?

PART 05 포스트 김우중 시대, 한국형 글로벌 인재 전략

16장 20년을 내다보는 인재 포트폴리오

- AI·디지털 전환 시대에도 ‘현장형 글로벌 인재’는 왜 필요한가?

17장 “세계는 여전히 넓고, 우리는 아직 할 일이 많다”

- 앞으로 10년, GYBM은 무엇을 지향하는가?

GYBM 인사이트 ⑤ GYBM은 왜 지금도 필요한가?

에필로그 | 대우는 사라졌지만, 사람은 남았다

부록

1. GYBM 연혁·기수별 통계·진출 국가·주요 기업 리스트

2. GYBM형 인재 프로그램 설계 체크리스트(실행용)

3. GYBM 지원 준비 가이드

4. GYBM 면접 대비 실제 현장형 질문 리스트

5. GYBM 수료 후 90일 생존 로드맵

6. 해외 현장에서 가장 많이 발생하는 실수 20가지

7. 해외 현장 위기 상황별 대응 매뉴얼

[본 문]

대우가 남긴 가장 강력한 자산은 건물도, 기술도, 브랜드도 아니었다. 조직이 사라진 뒤에도 남는 것은 결국 사람을 움직이게 했던 기준이었다. 그 기준은 현장에서 버티는 태도였고, 불완전한 상황에서도 결정을 내리는 습관이었으며, 그 결정의 책임을 피하지 않는 방식이었다. 조직은 사라졌지만, 그 기준을 몸에 익힌 사람들은 각자의 자리에서 다시 움직이기 시작했다.

_ ‘1장: 대우, 세계경영, 그리고 해체 이후’ 중에서

“20년 동안 20만 명.” 이 문장은 단순한 목표치가 아니었다. 국가의 경제적 영토를 넓히는 발상이었다. 전 세계 곳곳에 촘촘한 인적 연결망이 형성되면, 국경 밖에서도 실제 경제의 힘이 만들어진다. 김우중이 말한 20만은 대규모 채용이 아니라 대규모 연결을 의미했다.

_ ‘3장: 김우중의 마지막 사회사회, GYBM’ 중에서

스펙은 출발점일 수는 있지만 기준은 아니다. 중요한 것은 사람이 어떤 태도로 책임을 받아들이는가다. 능력은 훈련으로 보완할 수 있 지만, 책임을 대하는 태도는 쉽게 바뀌지 않는다. 그래서 GYBM의 선발 과정에서는 질문에 대한 정답보다 질문을 받아들이는 자세를 더 중요하게 본다.

_ ‘GYBM은 사람을 어떻게 선발하는가?’ 중에서

GYBM의 훈련은 교실에서 완성되지 않는다. 이론은 출발점일 뿐이고, 실제 검증은 반드시 현장에서 이루어진다. 교육 과정에서 배운 원칙과 방법은 곧바로 현장에서 시험된다. 이 과정을 통해 사람은 지식을 이해하는 수준을 넘어 실제 상황에서 적용하는 능력을 갖추게 된다. 결국 GYBM이 사람을 키우는 방식은 단순하다. 지식을 가르치는 것이 아니라 판단의 구조를 몸에 남기는 것이다.

_ ‘GYBM은 사람을 어떻게 키우는가?’ 중에서

현장은 지식을 시험하는 곳이 아니라 판단을 훈련하는 공간이다. 계획은 현장에 들어가는 순간 흔들리고, 예상하지 못한 변수들이 끊임없이 발생한다. 이때 필요한 것은 정답이 아니라 우선순위를 정하는 능력이다. 무엇을 먼저 할 것인지, 무엇을 멈출 것인지 결정하는 과정에서 사람은 점차 현장형 인재로 만들어진다.

_ ‘GYBM은 사람을 어떻게 현장에서 완성하는가?’ 중에서

GYBM은 기술보다 기준을, 결과보다 과정의 질서를 더 중요하게 본다. 기준이 흔들릴수록 이러한 구조는 더욱 필요하다. 결국 GYBM이 지금도 필요한 이유는 단순하다. 기술과 환경은 바뀌어도 현장에서 스스로 판단하는 사람의 가치는 사라지지 않기 때문이다.

_ ‘GYBM은 왜 지금도 필요한가?’ 중에서

우리가 다시 세계의 현장에 설 수 있었던 이유는 자본도, 간판도 아니었다. 남은 것은 태도였다. 창조하려는 태도, 도망치지 않는 도전, 자기 몫을 먼저 짊어지는 책임, 그리고 세계 앞에서 물러서지 않는 자 신감. 그것이 대우가 우리에게 남긴 진짜 유산이었다.

_ ‘에필로그’ 중에서

장병주 (대우세계경영연구회 회장)

GYBM은 단순한 교육 프로그램이 아니라, 김우중 회장의 철학이 살아 있는 유업이다. 이 책은 그 정신이 현실이 된 기록이다.

김은유 (법무법인 강산 대표변호사)

대우는 사라졌지만, 그들이 남긴 방식은 여전히 세계를 움직이고 있다. 이 책을 덮을 즈음,

당신은 깨닫게 될 것이다. 가장 위대한 경영은 결국 사람을 남기는 일이라는 것을.

송창섭 (〈인사이트코리아〉 편집국장)

우리 언론에 비친 김 전 회장의 모습은 ‘실패한 경영자’다. 하지만 그를 이렇게만 규정할 수는 없다. ‘인간 김우중’은 과거의 실패를 딛고 미래의 희망을 그린 선구자이기 때문이다.

홍진환 (수원대학교 경영대학원장)

불확실한 미래에 대해 답답해하는 청년들과 그들에게 더 넓은 세상을 보여주고 싶은 어른들에게 이 책을 권한다.

고태연 (베트남 한국상공인연합회 회장)

김우중의 세계경영은 베트남에서 현실이 되었다. GYBM은 그 정신을 이어가는 인재 사관학교다. 이 책은 이들이 만들어갈 미래를 기대하게 만드는 기록이다.

이창주 (대일씨앤이 대표, GYBM 교수)

GYBM은 대우의 철학을 실천으로 옮긴 교육 시스템이다. 이 책은 그 경험과 이론을 가장 체계적으로 기록한 것으로 경영진들에게 큰 도움이 될 것이다.