합의에 목매지 마라, 모든 협력의 시작은 불협화음이다!

도저히 말이 안 통하는 상대와 결과를 내야 하는 당신을 위한

세계적인 갈등 해결사가 들려주는 가장 실용적인 협력 매뉴얼

 

미국, 캐나다, 남아공, 태국 등 전 세계 50여 개국에서 35년 동안 철천지원수 간의 평화를 이끌어 낸 갈등 해결사 애덤 카헤인의 역작 《협력의 역설》이 양극화되는 사회 변화를 반영해 더욱 강력한 전면개정판으로 돌아왔다! 초판 출간 후 10년의 시간 동안 쌓인 풍부한 사례를 곁들여, 억지로 화합하려 애쓰는 대신 갈등과 불협화음을 동력으로 삼는 ‘스트레치 협력’을 전보다 더 설득력 있게 제안한다. ‘스트레치 협력’은 노벨 평화상 수상자 후안 마누엘 산토스 전 콜롬비아 대통령이 적극적으로 추천하는 협력의 방식이기도 하다.

타자화와 양극화가 빠르게 진전되는 오늘날, 과거의 협력 방식은 더 이상 통하지 않는다. 국가 간 거대 분쟁뿐만 아니라 가정이나 직장에서 도저히 말이 안 통하는 상대를 마주하며 한계를 느끼는 당신에게 이 책은 가장 현실적인 전략을 들려준다. 원하는 목표에 도달하기 위해 필요한 것은 완벽한 합의가 아니라, 차이 속에서도 ‘함께 머무를 용기’다. 이 책은 자꾸만 소모되는 당신의 감정 에너지를 아끼고, 끝내 함께할 수 없을 것 같던 사람과 마침내 앞으로 나아가도록 도와줄 것이다.

[목 차]
  

애덤 카헤인에 관한 찬사

추천의 글 후안 마누엘 산토스, 최재천

머리말

 

서론 더 중요해졌지만 더 어려워진 협력

〈실전 매뉴얼〉 차이를 인정하며 협력의 공간을 넓히는 기술

 

1장 협력해야 할 때는 언제인가

협력이 항상 최선의 선택은 아니다

〈실전 매뉴얼〉 현명한 선택을 위한 단계

 

2장 누구와 협력할 것인가

친구와 적이라는 이분법을 넘어

〈실전 매뉴얼〉 나의 ‘협력 지형도’ 그리기

 

3장 어떻게 협력할 것인가

사랑·권력·정의를 조화롭게 활용해 협력하기

〈실전 매뉴얼〉 사랑·권력·정의 사이에서 균형 찾기

 

4장 전통적 협력은 상대적으로 단순한 상황에서 작동한다

〈실전 매뉴얼〉 전통적 협력을 위한 전략적 자가 진단

 

5장 스트레치 협력은 갈등 많고 복잡한 상황에서도 작동한다

〈실전 매뉴얼〉 불확실성을 동력으로 바꿀 질문들

 

6장 첫 번째 스트레치

갈등과 연결을 포용하기

〈실전 매뉴얼〉 갈등과 연결을 포용하기 위한 스트레칭

 

7장 두 번째 스트레치

실험을 통해 나아가기

〈실전 매뉴얼〉 실험을 통해 나아가는 스트레칭

 

8장 세 번째 스트레치

게임 속으로 뛰어들기

〈실전 매뉴얼〉 관찰자에서 공동 창작자로 전환하는 스트레칭

 

결론 협력에 대한 선택

〈실전 매뉴얼〉 공존의 공간을 만드는 단계

 

부록 토론 가이드, 보충 자료

레오스파트너스에 대하여

감사의 말

주석

[본 문]
  

차이를 넘어서 협력하기 위해서는 협력을 있는 그대로 이해해야 한다. 그러한 협력은 단순하진 않지만 가능하며, 기계적이지 않고 인간적이고, 기회이자 위험이다. 또한 우리 스스로 변화할 준비가 되어 있어야 하고, 수많은 굴곡과 전환점, 그리고 선택해야 하는 순간들을 마주해야 한다.

- p.23 머리말

 

적대시의 문제는 수많은 사람을 적으로 낙인찍고, 따라서 그들과는 협력할 수 없다고 단정하고는 피하고, 관계를 꺾어 버리는 데 있다. 사람들을 적과 친구, 흑과 백으로 단순화하기 때문에 그렇게 간단히 나눌 수 없는 수많은 회색지대를 놓치게 된다. 선택의 폭은 좁아지고, 할 수 있는 일은 줄어들고, 결국 목표 달성에 방해만 될 뿐이다. 그러니 넓은 붓으로 색칠해 버릴 게 아니라, 의식적으로 주도면밀하게 적들을 선택하고 다룰 필요가 있다.

- p.38 서론 〈더 중요해졌지만 더 어려워진 협력〉

 

협력이 언제나 옳은 것도 아니고, 항상 틀린 것도 아니다. 실제 상황에서 우리는 매번 언제, 누구와 협력을 할 것인지를 결정해야 한다. 우리의 잠재적 협력 상대는 흑과 백으로 명쾌하게 나누어지지 않는다. 대부분 회색지대이며, 따라서 관습적으로 생각하는 것보다 더 많은 잠재적 협력 상대가 있다.

- p.80 1장 〈협력해야 할 때는 언제인가 〉

 

대부분의 경우에서 차이와 갈등의 실체가 있는 것이 아님에도 많은 사람들이 상대방은 악이고 도덕적 중간 지대는 없으며 진영을 선택해야 한다고 주장한다는 사실이 놀라울 뿐이다. 게다가 온라인과 실생활에서 타인을 ‘우리’와 ‘그들’로 분리하는 일도 점점 늘어나고 있다. 상대를 적으로 낙인찍고, 상대 또한 마찬가지다. 이로 인해 분열, 공포, 분노, 폭력의 악순환이 커지고 있다.

- p.103 2장 〈누구와 협력할 것인가〉

 

우리는 사랑으로 일해야 하지만, 그게 그렇게 단순한 문제가 아니다. 사랑이 ‘분열을 통합하는 동력’이라면, 과연 다시 합쳐지는 전체는 무엇일까? 우리는 사랑에 의해 추동되기도 하지만, 무엇을 다시 합쳐야 하는가에 대해서는 서로 다르게 이해하고 있는 경우가 많다. 일반적으로 가족이나 이웃, 조직 같은 작은 규모의 전체 집단을 하나로 묶는 데 초점을 맞춘다. ‘전체’라는 개념은 우주적 의미에서 존재할 뿐 실제로는 없는 것이다.

- p.139 3장 〈어떻게 협력할 것인가〉

 

전통적 협력의 중요한 특징은 위계를 가진다는 점이다. 팀이나 조직 전체가 구성원보다 우선이다. 협력 참가자들은 때로는 기꺼이 혹은 마지못해 적응하고 복속한다. 이 방식은 참가자들 각각을 하나의 전체로 보기보다 협력 체계 전체에 맞춰져야 하는 부품(인적 자원)으로 취급한다는 점에서 평면적이다. 참가자 각각은 깊은 차이가 있고 일치하지 않을 수 있지만 개인 공간에서 팀 공간으로 들어갈 때는 업무와 관련 없는 모든 것을 문밖에 두고 가야 한다.

- p.159 4장 〈전통적 협력은 상대적으로 단순한 상황에서 작동한다〉

 

스트레치 협력은 통제라는 전제를 포기한다. 조화, 확실성, 순종에 대한 비현실적 환상과 관성을 버리고 불협화음, 시행착오, 공동 창작이라는 복잡한 현실을 수용한다. 갈등과 복잡성이 둘 다 또는 하나라도 높고, 협력 참가자들의 동의와 조화가 결여된 상황에서는 문제 설정, 해법 도출, 해법의 실행, 계획의 실행에 대한 업무 분장 등에 대한 순차적 합의가 불가능하다. 전진을 위해서는 실험적 접근이 불가피하다. 물론 스트레치 협력은 단순하지 않다. 복잡하고 혼란스러운 경우가 많기 때문에 많은 사람들이 부담을 느낀다. 그러나 분명 가능한 일이며, 갈등과 복잡성이 높은 상황에서는 협력을 실제로 가능하게 하는 유일한 방법일지도 모른다.

- p.193 5장 〈스트레치 협력은 갈등 많고 복잡한 상황에서도 작동한다〉

 

유능한 정치인들은 갈등과 연결 모두를 다루는 법을 안다. 사람 각자를 하나의 전체로서 대할 뿐만 아니라 보다 큰 전체의 일부분으로 다루는 것이다. … 첫 번째 스트레치의 핵심은 실전에서 ‘전체’라는 것 따위는 없다는 사실을 이해하는 것이다.

- p.222 6장 〈첫 번째 스트레치〉

 

우리는 차이를 없애는 것이 아니라 그 차이와 함께 사는 방법을 찾음으로써 협력에 이를 수 있다. 멕시코와 콜롬비아에서 활동하면서 스페인어권 사람들이 ‘convivencia’(동거)라는 단어를 영어권 사람들이 ‘coexistence’(공존)라는 단어를 쓸 때와 같은 맥락에서 사용한다는 사실을 알게 되었다. 여기에는 의미심장한 측면이 있다고 생각했다. ‘convivencia’라는 단어는 커플이 함께 산다는 바로 그 의미이기 때문이다. 만일 우리가 “나는 나의 파트너와 공존합니다”라고 말하면, 아주 냉정하고 정적인 느낌을 줄 것이다. 그러나 ‘convivencia’에는 함께 살아간다는 일의 뜨거운 역동성이 함축되어 있다.

- p.238 6장 〈첫 번째 스트레치〉

 

스트레치 협력은 가드닝과 같다. 집단적 노력으로 꽃을 피울 수 있는 조건 일부를 만들어 낼 수 있지만, 꽃을 피우라고 지시할 수는 없다. 마찬가지로 사람들이 억지로 협력하도록 만들 수는 없지만, 걸림돌이 되는 장애물 일부를 치울 수는 있다.

- p.262 7장 〈두 번째 스트레치〉

 

따라서 스트레치 협력은 단순한 거래나 합의를 넘어서는 것이다. 계속 진행 중이며 문제가 새롭게 떠오르는 과정이다. 따라서 합의보다는 실행 그 자체가 중요하다. 각양각색의 사람들이 각자 지지하는 서로 다른 실험과 가설의 포트폴리오를 협력 참가자들이 자유롭고 창의적으로 실행해 볼 수 있는 환경을 만들어 내는 것이 스트레치 협력의 핵심이다.

- p.263 7장 〈두 번째 스트레치〉

 

워크숍 중에 팀의 작업이 급진전하는 순간에 주목하게 되었고, 그 순간을 ‘엘 클릭(el clic)’(찰칵)이라고 불렀다. 관찰한 결과, 이 ‘찰칵’의 순간은 팀원들이 자신이 처한 상황을 변화시키기 위해 타인뿐만 아니라 자기 자신 역시 변해야 한다는 사실을 깨닫는 순간이었다.

- p.297 8장 〈세 번째 스트레치〉

 

영화 《위대한 레보스키(The Big Lebowsk)》에 등장하는 월터와 듀드라는 인물이 이 두 입장을 대변한다. 영화 마지막 대사에서 이러한 전환을 가능하게 하는 근본적 선택을 설명하기 위해 ‘abide’라는 오래된 단어를 사용한다. ‘함께 머무르다’, ‘남아 있다’, ‘계속하다’라는 의미로 분리가 아니라 공존을 뜻한다. 차이를 넘어 협력하기 위해, 우리는 ‘함께 머무르기’를 선택해야 한다.

- p.308 결론 〈협력에 대한 선택〉

최재천 ((이화여대 에코크리에이티브협동과정 석좌교수, 생명다양성재단 이사장))

치열한 갈등 현장에서 얻은 주옥같은 혜안들이 담겨 있다. 특히 ‘스트레치 협력’의 정수라 할 수 있는 이 책이 대한민국에 성숙한 숙론 문화를 정립하는 데 좋은 길잡이가 되어 주기를 기대한다.

 

넬슨 만델라 ((남아프리카공화국 전 대통령, 노벨 평화상 수상자))

우리가 스스로 만들어 낸 문제들을 해결하기 위해 함께 노력할 방법을 제시하는, 즉 우리 시대의 핵심 과제를 다루는 혁신적인 책이다.

 

후안 마누엘 산토스 ((콜롬비아 전 대통령, 노벨 평화상 수상자))

평화와 진보, 정의는 우리가 동의하지 않고, 좋아하지 않으며, 신뢰하지 않는 사람들과 함께 일하는 방법을 찾아낼 때만 가능하다. 이것이 바로 이 책이 중요한 이유다.

 

스티븐 허다트 ((J. W. 맥코넬 가족 재단 이사장))

애덤 카헤인은 남아프리카공화국, 북아일랜드, 콜롬비아와 같은 곳에서 철천지원수들이 평화를 일궈 내도록 도왔던 경험을 바탕으로, 적들과 협력하는 것이 유일하거나 최선인 상황에서 활용할 수 있는 통찰과 교훈을 들려준다. 《협력의 역설》은 《손자병법》, 《군주론》과 나란히 놓여야 할 책이다.

 

아룬 마이라 ((인도 국가계획위원회 전 위원, 보스턴컨설팅그룹 인도 전 회장))

마하트마 간디는 ‘변화를 원한다면 당신이 직접 그 변화가 되어라’라고 말했다. 그의 삶은 그보다 더 깊은 진실, 즉 세상을 바꾸고 싶다면 자신부터 바꿔야 할 필요가 있다는 사실을 보여 주는 과정이었다. 세상을 바꾸려는 세계 각국의 사람들을 도와준 애덤 카헤인의 이야기는, 간디가 남긴 깊은 통찰을 그가 스스로 깨달아가는 과정에 대한 기록이다. 정직하고 아름답다.