***** 조직문화 연구가 김성준 교수 추천 도서!

***** 현장 리더와 팀원들이 함께 읽는 필독서!

 

팀은 어떻게 배우고 함께 일하는가?

팀이 몰입하고, 판단하고, 배우고, 실행하는

하나의 시스템을 만들어라!

 

당신의 대화가 바뀌면

팀의 판단이 달라지고, 결과가 바뀐다!

 

대화는 평가와 지시가 아니라, 학습 장치입니다. 이 책은 대화를 통해 팀이 배우는 구조를 설계하는 방법론을 다룹니다. 대화가 감정의 교류를 넘어 전략을 실행하고, 실행을 학습으로 바꾸는 시스템이 될 때 조직은 스스로 배우는 존재로 진화합니다.

서로 배우는 대화의 기술, 그것이 바로 ‘팀 다이얼로그’입니다. 이 책은 리더, 팀원, 그리고 HRD·조직개발 담당자 모두를 위한 대화 설계서입니다.

리더에게는 전략을 실행으로 옮기는 대화의 프레임을, 팀원에게는 피드백을 자기 성장의 루프로 바꾸는 방법을, 조직개발 담당자에게는 학습이 실제로 작동하는 시스템을 설계하는 시각을 제시합니다.

순서대로 읽지 않아도 괜찮습니다. 당신의 팀이 지금 어디에 머물러 있는지를 파악하고 필요한 단계부터 읽으세요. 모든 팀 구성원은 서로 대화하고 있습니다. 하지만 진짜 대화는 서로 배우는 구조가 만들어질 때 시작됩니다. ‘팀 다이얼로그’는 성과, 학습, 관계를 성장시키는 가장 인간적이면서도 구조적인 일의 기술입니다.

[목 차]
  

서문 1 피드백은 주고받는데 성과는 왜 그대로일까? 5

서문 2 대화의 질이 변화를 만듭니다 9

추천사 12

프롤로그 대화가 팀의 실행을 바꿀 때 22

 

1장 왜 지금, 서로 배우는 대화인가

• 외부 환경의 불확실성: VUCA에서 BANI로 28

• AI 시대, 왜 여전히 인간의 대화가 필요한가? 29

• 가벼워진 조직, 무거워진 대화 32

• 문제의 복잡성과 상호 의존성 35

• 세대와 가치의 다양성 39

• 원격·하이브리드 시대의 대화 41

 

 

2장 서로 배우는 대화를 위한 세 가지 점검 사항

• 대화가 멈추는 순간 46

• 점검 사항 1. 팀의 Why 50

• 점검 사항 3. 일하는 방식 62

• 일하는 방식에 서로 배우는 대화가 필요한 이유 67

• 팀 상황에 따른 점검의 초점 72

 

 

3장 서로 배우는 대화란 무엇인가

• 팀 다이얼로그 작동 원리 78

 

Part 1 대화가 팀의 현실을 만든다 79

• 객관적 사실과 주관적 현실 79

• 행동을 결정하는 각자의 해석 80

• 대화로 구성되는 팀의 현실 81

• 현실을 만드는 대화 81

 

Part 2 왜 서로 배우는 대화가 어려운가? 83

• 다른 현실을 보면서도 같은 현실이라고 믿는다 83

• 정보가 부족하면 스스로 빈칸을 채운다 84

• 불확실할수록 상대를 부정적으로 해석한다 85

• 본능적 반응이 만드는 악순환 86

 

Part 3 서로를 어떻게 바라볼 것인가? 88

• 이해시켜야 할 사람에서 함께 탐색할 사람으로 88

• 지시–실행 관계에서 함께 만들어가는 관계로 89

• 평가의 관계에서 함께 성장하는 관계로 89

 

 

4장: 서로 배우는 대화의 기본기와 말의 구성요소

• 팀 다이얼로그 구조 94

 

Part 1 서로 배우는 대화의 기본기: 알아차림, 질문, 성찰 95

• 기본기 1. 알아차림: 본능을 넘어서는 멈춤 95

• 기본기 2. 질문: 배움으로 향하는 문 100

• 기본기 3. 성찰: 다음 대화를 위한 의식적 회복 106

 

Part 2 말의 구성요소: 사실 말, 생각 말, 마음 말, 기대 말 114

• 말의 구성요소 114

• 말의 구성요소와 기본기의 만남 118

• 말의 감각을 키우는 법 118

• 말의 구성요소, 언제 사용할 것인가? 119

 

 

5장: 성장을 완성하는 피드백의 선순환

• 팀 다이얼로그의 완성, 피드백 122

 

Part 1 피드백 잘 구하기 123

• 피드백 구하기의 의미 123

• 피드백 구하기의 설계 125

• 이미지니어링을 적용한 피드백 설계 방법 129

 

Part 2 피드백 잘 주기 133

• 우리는 왜 피드백을 어려워할까? 134

• 왜 피드백이 ‘서로 배우는 대화’인가? 136

• 진솔함이 담긴 피드백 단계 137

 

Part 3 피드백 잘 받기 143

• 피드백은 왜 이렇게 아픈가? 143

• 피드백 저항의 세 가지 트리거 145

• 감정을 질문으로 바꾸는 방법 149

• 성찰의 시간 갖기 153

• 성찰의 세 단계 154

• 순환하는 대화가 만드는 변화 159

 

 

6장: 서로 배우는 대화가 작동하는 팀

• 사례로 보는 팀 다이얼로그 164

• 사례 1. 우리 팀의 Why를 다시 말하다 165

• 사례 2. 전략과 실행 사이에서 배우는 팀 170

• 사례 3. 멈추지 않는 실행, 배우는 일의 방식 177

• 배우는 팀으로의 진화 182

 

에필로그 우리가 무엇을 만들고 싶은지를 함께 말할 수 있다면 184

[본 문]
  

AI와 대화하는 시간이 늘어날수록, 팀 구성원들 간의 대화는 더욱 절실해집니다. 경험을 나누는 대화가 공명을 만들고, 가치를 드러내는 대화가 합의를 낳습니다. 그렇게 쌓인 감정이 관계를 깊어지게 합니다. 장자는 “군자는 거울을 통해 자신을 비추듯, 타인을 통해 자신을 본다”라고 했습니다. 대화란 결국 거울처럼 서로를 비추어 주는 행위입니다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 역시 “의미 있는 대화가 전략 실행의 가장 큰 동력”이라고 강조합니다. AI가 아무리 발달해도 인간적 차원은 대체할 수 없습니다. AI는 생각을 정리해 줄 수는 있지만, 팀이 함께 배우는 과정까지 대신해 주지는 못합니다. 그래서 우리는 묻습니다. “AI와의 대화가 늘어나는 시대에 여러분의 팀에는 어떤 대화가 필요합니까?” (p32)

 

여기서 팀장의 역할은 경험과 배움을 팀 안에 남기는 것입니다. 팀장은 파견되었다가 돌아온 팀원에게 어떤 어려움이 있었는지, 어떤 판단을 했는지, 다시 한다면 무엇을 새롭게 시도할 것인지를 묻고 그 내용을 팀 회의에서 공유하도록 해야 합니다. 그래야 배움이 개인에 머물지 않고 팀이 참고할 수 있는 기준으로 축적됩니다. 이 과정이 반복될 때, 팀은 단순히 함께 일하는 단위를 넘어 경험을 학습으로 전환하는 단위가 됩니다. PO의 입장에서도 대화는 결정적입니다. 함께 일하는 사람을 존중하며 대화로 신뢰를 쌓지 못하면, 프로젝트는 쉽게 흔들립니다. 권력이 아니라 대화로 리더십을 발휘해야 하는 것이 PO의 현실입니다. 짧은 기간 각기 다른 배경의 사람들이 하나의 목표를 향해 움직이려면, 배우고 공유하는 대화가 그 무엇보다 중요합니다. (p34)

 

이 과정에서 중요한 점은 복잡성의 문제는 언제나 상호 의존성을 동반한다는 사실입니다. 신제품의 성과는 R&D 실험 결과만으로 결정되지 않습니다. 마케팅 메시지와 포지셔닝, 생산과 공급 조건, 영업 현장에서의 반응, 고객 서비스에서 수집되는 피드백이 서로 영향을 미칩니다. 어느 한 부서가 자신의 역할을 잘 수행했다고 해서 결과가 무조건 좋은 것은 아닙니다. 각 부서가 다른 기준과 판단으로 움직이면, 실험 결과는 분산되고 조정 속도는 느려집니다. 그래서 복잡성과 상호 의존성이 동시에 존재하는 상황에서는 ‘서로 배우는 대화’가 핵심 메커니즘이 됩니다. 실험 결과를 공유해야 모두가 같은 출발점에 설 수 있습니다. 부서별로 데이터를 어떻게 해석했는지를 드러내야 판단 기준을 조정할 수 있습니다. 무엇보다 중요한 건 ‘이 실험을 통해 무엇을 유지하고 무엇을 바꿀 것인가’에 대한 합의입니다. 여기에 대한 합의가 이루어지지 않으면 실험만 반복되고 학습은 축적되지 않습니다. 정리하면 ‘서로 배우는 대화’는 다음과 같은 기능을 수행합니다. (p38)

 

실제로 많은 회의에서 이런 장면을 볼 수 있습니다. 여성 엔지니어나 주니어 구성원이 발언 기회를 얻지 못하거나, 의견을 충분히 검토받지 못하는 경우입니다. 겉으로는 다양한 사람이 모여 있는 것처럼 보이지만, 정작 대화 구조는 형평성과 포용성을 담보하지 못하는 것이지요. 이런 순간은 다양성이 존재하더라도, 포용적 대화가 뒷받침되지 않으면 학습과 성장이 일어나지 않는다는 사실을 보여 줍니다. ‘서로 배우는 대화’는 바로 이런 상황을 바꾸는 장치가 됩니다. 서로 배우는 대화가 작동하면 첫째, 소외된 목소리가 드러납니다. 둘째, 서로 다른 가치 언어를 번역합니다. 셋째, 형평성과 포용성이 구체적으로 실현됩니다. 여기서 가장 중요한 것은 ‘우리 팀에 어떤 차이가 있는가?’를 따지는 것이 아닙니다. ‘우리 팀에 누구의 목소리가 빠져 있는가?’를 묻는 것입니다. (p41)

 

이 세 가지 상황이 반복되면 팀의 대화는 비슷한 결과로 귀결됩니다. 회의에서 많은 말이 오가지만 그 말이 무엇을 의미하는지, 어떤 기준으로 판단해야 하는지, 다음에 무엇을 바꿀 것인지는 정리되지 않습니다. 각자가 이해한 대로 회의장을 나올 뿐 그 차이를 확인하거나 조정하는 과정은 없습니다. 그래서 행동은 이전과 크게 달라지지 않습니다. 이런 팀에서는 대화 자체가 불편하지는 않습니다. 하지만 대화를 통해 판단이 바뀌거나, 일하는 방식이 달라졌다고 말하기는 어렵습니다. 핵심은 솔직하게 말했는지 또는 분위기가 좋았는지가 아니라, ‘그 대화가 팀의 기준과 선택에 어떤 영향을 주었는가’입니다. 서로 배우는 대화란 말을 더 많이 하자는 제안이 아니라, 팀 대화가 다음 결정과 행동에 실제로 영향을 미치고 있는지를 점검하는 일입니다. (p49)

 

많은 조직이 전략과 개인의 일을 정렬시키려고 합니다. 정렬은 필요합니다. 하지만 정렬은 ‘방향의 일치’에 머물 뿐, 그 방향이 시간이 지나도 유효한지 또는 새로운 세상에서도 여전히 타당한지는 묻지 않습니다. 공진화(co-evolution)는 여기서 출발합니다. 공진화는 전략과 사람이 서로의 변화를 인식하며 함께 배우는 과정입니다. 리더가 방향을 제시하고, 팀이 그 의미를 해석하고, 구성원이 실행 속에서 새로운 통찰을 발견하는 순환이 바로 공진화입니다. 정렬이 위에서 맞춘 목표라면, 공진화는 아래에서 함께 다시 쓰는 전략입니다. 전략은 고정된 계획이 아니라 팀이 실행을 통해 배우며 재구성하는 살아 있는 대화의 언어입니다. (p60)

 

서로 배우는 대화가 멈추는 지점 대부분은 실행 단계가 아니라 해석 단계입니다. 같은 말을 쓰는데 서로 다른 전제와 기준 위에서 말하고 있어 대화가 실행으로 이어지지 않는 것이죠. 이에 우다 루프는 팀이 같은 상황에 놓여 있으나 서로 다른 전제와 경험 위에서 말하고 있다는 사실을 드러내고, 그 차이를 확인해 다음을 선택하게 하는 구조적 틀이 되어 줍니다. 즉, 우다 루프는 전략이 실행으로, 실행이 학습으로 이어지는 순환 구조입니다. 우다 루프는 ‘관찰-방향-판단-실행’이라는 네 단계로 이루어져 있으며, 선형이 아니라 맞물려 돌아가는 방식으로 작동합니다. (p65)

 

지금까지 살펴본 세 가지 점검 사항(팀의 Why, 전략과 실행, 일하는 방식)은 회의 운영법이나 대화 기법을 제시하기 위한 것이 아닙니다. 모든 팀에 동일하게 적용되지도 않습니다. 모든 팀에 공통적으로 적용되지만, 팀이 처한 상황에 따라 무엇을 더 자주 점검해야 하는지는 다릅니다. 이 관점을 정리하는 데에 아사노 고지의 『더 팀』을 참고했습니다. 아사노 고지는 성과를 내는 팀을 ‘외부 환경 변화의 정도’와 ‘협력 정도’라는 두 축으로 구분하여 팀마다 효과적인 커뮤니케이션의 초점이 다르다는 점을 강조합니다. 제가 주목한 점은 소통이 많을수록 좋은 팀이라는 일반론을 경계하고, 팀이 ‘어떤 환경에서 어떤 방식으로 일하고 있는가’에 따라 대화의 역할이 달라진다고 본 점입니다. 저는 이 틀을 그대로 적용하기보다 앞서 살펴본 세 가지 점검 사항이 팀의 조건에 따라 어떻게 다르게 강조되어야 하는지를 정리하고자 합니다. (72p)

 

‘서로 배우는 대화’는 단순한 소통이 아니라 서로의 관점을 통해 새로운 이해를 만들어가는 과정입니다. 이미 알고 있는 것을 확인하는 말이 아니라 아직 모르는 것을 함께 탐색하는 말입니다. 단순한 정보 전달이 아니라 이해의 공동 창조(co-creation of understanding)입니다. 그러나 실제 일터에서 이런 대화가 자연스럽게 일어나기는 쉽지 않습니다. 사람마다 해석이 다르기 때문에, 같은 사실을 보더라도 리더는 전략을 이야기하고 구성원은 현실을 이야기하기도 합니다. 차이를 좁힐 방법은 있습니다. 지시나 설명을 늘리는 것이 아니라 서로의 시선을 맞추고 해석을 공유하는 대화를 하는 것입니다. 이런 대화가 작동할 때 팀은 일의 의미를 해석하고, 각자의 관점을 모아 실행 방향을 구체화합니다. (p78)

 

우리는 ‘서로 배우는 대화’가 어떻게 현실을 형성하고, 우리의 본능이 어떻게 그 대화를 어렵게 만드는지 살펴보았습니다. 그리고 서로를 의미를 탐색하는 동료로, 함께 배우는 존재로 관점을 전환할 때 대화의 질이 개선되는 것을 살펴보았습니다. 하지만 이해했다고 해서 대화가 달라지지는 않습니다. ‘함께 탐색해야 한다’, ‘확신을 내려놓고 배워야 한다’를 안다고 해서 말의 방식이 바뀌는 건 아니니까요. 그 이유는 단순합니다. 우리의 본능은 빠른 판단, 부정적 추측, 방어로 향하기 때문입니다. 관점을 바꾸려면 본능과 반대 방향으로 의식을 전환하는 실천이 필요합니다. 이 장에서는 그 실천의 기술로 서로 배우는 대화의 기본기와 말의 구성요소를 다룹니다. Part 1에서 서로 배우는 대화의 기본기인 ‘알아차림, 질문, 성찰’을 살피고, Part 2에서 말의 구성요소인 ‘사실 말, 생각 말, 마음 말, 기대 말’을 살필 것입니다. 대화에서 오해를 줄이고 신뢰를 높이는 도구가 되어 줄 것입니다. (p94)

 

성찰에도 피드백이 필요합니다. 우리는 나 자신을 부분적으로만 볼 수 있습니다. 내 감정과 의도는 잘 알지만, 그것이 상대에게 어떻게 전달되었는지는 알 수 없습니다. 이는 자기 인식(self-awareness)의 한계를 의미합니다. 혼자 하는 성찰은 자기 회로에 갇히기 쉽습니다. 내 해석만으로 되풀이하다 보면, 오히려 기존의 생각이 강화될 수 있습니다. 그러나 타인의 피드백은 나의 행동을 재조명할 수 있는 도구가 되어 주고, 나의 사고 루틴을 흔드는 자극제이자 거울이 되어 줍니다. 또한, 피드백은 다음 행동을 설계하는 기준이 됩니다. 성찰은 멈춤이 아니라 다음을 위한 전환입니다. 피드백은 나의 행동이 실제로 어떤 영향을 미쳤는지를 점검하게 하고, 다음 시도에 대한 구체적인 기대와 자신감을 형성합니다. (p111)

 

“혹시 제가 잘하고 있는 건지 봐 주실 수 있을까요?” 이 말을 꺼내기까지 몇 번이나 망설였는지 모릅니다. 내가 부족해 보이지 않을까, 괜히 귀찮게 하는 건 아닐까 걱정이 됩니다. 슬쩍 ‘이 정도면 괜찮지 않나요?’라는 마음을 담아 확인받고 싶은 마음도 있습니다. 이처럼 피드백을 요청하는 마음은 단순하지 않습니다. 불안과 기대, 걱정과 바람이 한꺼번에 엉켜 있습니다. 그래서 많은 사람이 누군가 먼저 알아봐 주기를 기다립니다. 하지만 진짜 일 잘하는 사람은 ‘피드백을 받는 사람’이기 전에, ‘피드백을 구하는 사람’입니다. 팀원만의 이야기가 아닙니다. 진솔한 피드백을 구하는 리더의 한마디가 팀의 대화를 바꾸기도 합니다. 도움을 요청하는 건 포기가 아니라, 배우고 있다는 신호입니다. (p123)

 

일터에서 피드백 받는 일은, 업무를 평가받는 일이라기보다는 ‘내가 어떤 사람으로 보이고 싶은지’, ‘무엇을 지키고 싶은지’와 맞닿아 있는 정서적 사건입니다. 그래서 피드백을 감정이라는 관문을 통과해 질문하고, 성찰하고, 변화하는 길로 이어지는 과정으로 보는 것입니다. 피드백을 잘 받는다는 것은 상대의 말을 그대로 받아들이는 수용력 이전에 그 말이 내 안에서 일으킨 감정을 정확히 들여다보는 용기에서 시작합니다. 피드백은 말로 오지만, 감정으로 받아들이게 됩니다. 그러므로 그 감정을 억누르지 않고, ‘나는 지금 무엇이 억울한가?’, ‘이 말이 왜 나를 서운하게 하는가?’ 같은 질문을 해 보면, 피드백은 상처에서 통찰로, 방어에서 배움으로 바뀔 수 있습니다. (p144)

 

피드백을 받은 후에는 감정이 오래 남습니다. 모든 감정에는 고유의 목표가 있기 때문입니다. 무언가 지키고 싶은 것이 숨어 있는 것이죠. 예를 들어, 억울함에는 ‘사실을 바로잡고 싶은 마음’이 숨어 있습니다. 서운함에는 ‘관계를 확인하고 싶은 마음’이, 자괴감에는 ‘존재감을 지켜 주길 바라는 마음’이 숨어 있습니다. 이 목표를 제대로 이해하지 못하고 풀어내지 못하면 감정만 남습니다. 감정의 목표를 제대로 알려면 그 감정에 이름을 붙이는 것도 방법입니다. (p154)

 

앞선 세 장면은 각자 다른 순간을 기록하지만, 팀이 성장하는 하나의 학습 여정을 보여 주었습니다. 사례 1에서는 ‘우리는 왜 이 일을 하는가?’를 정의하며 팀의 Why를 정렬했습니다. 리더의 알아차림과 열린 질문이 팀의 목적을 다시 세웠습니다. 사례 2에서는 ‘그렇다면 어떻게 실행할 것인가?’를 탐색하며 전략을 공동 설계했습니다. 지시 대신 탐색이, 평가 대신 피드백이 중심이 되었습니다. 사례 3에서는 ‘이 실행에서 우리는 무엇을 배우는가?’를 알게 되었습니다. 관찰과 실험을 반복하며 배움이 일의 방식으로 스며들었습니다. 이렇게 팀은 성과를 내는 팀을 넘어 ‘배우는 팀’으로 발전했습니다. 성과는 결과가 아니라, 배움이 끊임없이 이어지는 상태로 정의됩니다. 대화는 보고나 조율의 절차가 아니라, 팀이 스스로를 조정하는 과정이 됩니다. 서로 배우는 대화는 철학이 아니라, 팀의 현실을 바꾸는 구체적인 일의 방식입니다. (p182~183)

평가를 전제로 한 리더의 기준 제시와 옳고 그름을 가르는 회의 방식이라는 두 가지 습관은 서로를 강화합니다. 위에서는 허들을 세우고, 안에서는 논쟁을 벌이는 구조. 이 구조 속에서 대화는 학습을 촉진하기보다 위험을 관리하는 수단이 됩니다. 새로운 아이디어는 반드시 설득해야 하는 부담을 안고 시작되며, 위로 올라갈수록 점차 그 날카로운 예기를 잃고 평범해집니다. 이 책 『팀 다이얼로그』가 중요한 이유는, 바로 이 지점에서 대화를 개인의 역량 문제가 아니라 조직의 작동 방식으로 다루기 때문입니다. 이 책은 ‘누가 더 잘 말해야 하는가’를 따지지 않습니다. 대신 ‘우리의 대화로 어떻게 배우고 인식을 확장시킬 것인가’를 묻습니다. 평가와 논쟁 중심의 대화를 관찰-해석-실험-학습이 순환되는 대화 구조로 바꾸지 않는 한, 아무리 뛰어난 개인이 모여 있는 조직에도 배움은 없습니다. AI로 새로운 시대를 탐험하는 모든 리더에게 이 책을 추천합니다.

국민대학교 경영대학원 겸임교수 김성준

 

이 책은 피드백을 팀의 학습 구조로 재정의하며, 리더와 구성원이 함께 배우는 방법을 구체적으로 제시합니다. 무엇보다 이 책은 ‘완벽한 대화’를 요구하지 않습니다. 서툴러도 괜찮고, 실수해도 괜찮다고 말합니다. 중요한 건 함께 배우려는 마음입니다. 이런 따뜻한 초대는 리더들의 어깨를 무겁게 짓누르기보다 용기를 북돋습니다. 30년 넘게 HR 현장에서 일하며 확신하게 된 게 있습니다. 조직의 변화는 거창한 프로젝트에서 시작되는 게 아니라는 점입니다. 조직의 변화는 오늘 오후 팀 회의에서, 복도에서 마주친 동료와의 짧은 대화에서 조금씩 일어납니다. 일상의 대화가 달라질 때 조직의 진짜 변화가 시작됩니다. 이 책이 여러분 팀의 대화를 바꾸는 첫걸음이 되길 바랍니다.

前 두산인프라코어 인사총괄 전무,

現 바텍이우홀딩스 전무 박성권

이 책 『팀 다이얼로그』는 바로 그 대화의 질을 높이는 체계적인 방법을 제시합니다. 이 책의 핵심은 리더 개인의 스킬을 높이는 것이 아니라, 팀 전체가 함께 배우는 구조를 만드는 것입니다. 팀의 목적을 함께 확인하고, 전략을 협력적으로 만들어가며, 실행 속에서 지속적으로 관찰하고 실험하고 배우는 과정은 제가 현장에서 목격했던 실제 팀 변화의 원리를 명쾌하게 설명합니다.

前 두산그룹 Doosan Leadership Institute 부사장 최재우

성과 향상을 위해서는 개인의 역량 개발만이 아니라, 팀이 함께 배우는 시스템이 필요합니다. 6장 인사팀의 사례는 이론이 현장에 어떻게 적용되는지를 생생하게 증명하고, HRD 실무자들에게 즉시 적용 가능한 설계 도구를 제공합니다. 기업교육 현장에서 일하는 HRD 담당자들, 팀의 학습 문화를 만들고 싶은 리더들, 그리고 인적자원개발의 새로운 방향을 모색하는 연구자들에게 이 책을 추천합니다. 이 책은 단순히 대화에 관한 책이 아니라, 사람의 가치가 존중받고 함께 성장하는 조직을 만드는 실천적 지침서입니다. 이 책을 통해 대화가 만드는 인적가치, 그 실천의 장으로 초대합니다.

前 한국기업교육학회 회장,

現 동국대학교 교육학과 교수 장환영

대화에서 시작된 오해와 균열은 함께 일할 때 어려움으로 이어집니다. 이 책 『팀 다이얼로그』는 협업의 시작이 ‘대화’일 수 있음을 제시합니다. 대화를 통해 우리는 서로 배우고 성장하며, 결국엔 일하는 방식까지 바꾸어낼 수 있습니다. 의미가 아닌 파편적인 정보만 오가는 대화를 하고 있다고 느껴진다면, 변화를 시도해도 제자리걸음이라면, 진짜 조직의 변화와 성장을 만들고 싶다면 이 책을 읽어 보시길 바랍니다.

LG디스플레이 조직문화기획팀 책임 양유정

 

조직문화 프로그램을 운영하면서 가장 어려운 순간은 프로그램 이후입니다. ‘현장으로 돌아가면 어떻게 실천하죠?’라는 질문 앞에서 막막한 것입니다. 이 책은 대화를 감성적 공감이 아닌, 전략을 실행하고 학습을 순환시키는 시스템으로 재정의합니다. 알아차림-질문-성찰의 기본기부터 AAR 기반 팀 성찰, 우다 루프를 활용한 피드포워드 설계까지 즉시 적용 가능한 도구들이 체계적으로 정리되어 있습니다. 이 책은 대화에 관한 책이 아니라, 팀이 배우는 구조를 만드는 실무 설계서입니다.

잡코리아 조직문화팀 팀장 신현정

 

『팀 다이얼로그』는 이 세 가지 간극을 정면으로 다룹니다. 무겁지 않게. 그러나 놀라울 만큼 정교하게. 이 책은 “대화를 잘하자“라는 조언이 아닙니다. 팀 차원(Level)의 학습 시스템을 만드는 조직개발 매뉴얼입니다. 특히 브이핏 인사팀 사례는 실무적으로 매우 훌륭합니다. 전략–관점–행동의 연결을 보여주기 때문입니다. 팀 단위 변화를 이끌어야 하는 HR/OD 담당자, 현업 리더라면 이 책을 읽어야 할 이유가 명확합니다. 기업 현장의 변화추진 업무를 18년간 수행해 본 관점에서 이 책은 단순히 ‘좋은 책’이 아니라 ‘하나의 기준(reference text)’입니다.

기아 조직개발팀 책임(PhD) 이승연