[목 차]

머리말

1 채용의 이해

1 채용, 잘해야 하는 이유
2 채용, 왜 해야 하지?
3 채용이란 무엇일까?
4 잘된 채용의 조건: 결과와 과정의 조화
5 채용을 위해 알아야 할 것들
6 역량과 행동지표
7 채용 트렌드

2 환경과 변화들

1 법과 제도적 환경
2 사회문화적 환경
3 기술·도구적 환경
4 인구통계학적 환경

3 채용 설계

1 어떤 사람을 뽑을 것인가?
2 어떻게 뽑을 것인가?
3 인재를 어디에서 부를 것인가?
4 절차와 일정

4 공공기관의 채용

1 NCS채용
2 공공기관 채용의 과거와 현재
3 공공기관의 채용시험
4 채용대행
5 채용대행 활용을 위한 조언

5 채용전형의 운영

1 서류전형
2 필기시험
3 실기시험

6 면접전형

1 구조화된 면접
2 구조화된 면접의 유형
3 면접평가표
4 면접질문지
5 면접관 교육
7 온보딩: 환대
8 다시, 채용을 말한다

[본 문]

“채용은 단순히 일자리를 채우는 것이 아니라 조직의 미래를 결정하는 일이다. 함께 항해할 사람을 찾는 일이다. 채용은 항해의 출발점이다. 아무리 훌륭한 나침반이 있어도, 노를 저을 사람이 없이는 배가 단 1미터도 나갈 수 없기 때문이다.”_ 012

“채용은 우리회사에 필요한 사람을 찾아내어 미래를 함께 꿈꾸게 하는 위대한 여정이다. 그래서 채용이 진행되는 모든 과정은 ‘한 사람의 인생’과 ‘조직의 내일’이 만나는 자리이다. 그러니 채용은 필경 ‘환대’의 자리가 되어야 한다.” _012

“왜 굳이 채용을 해야 할까? 핵심은 ‘지속 가능한 동행’에 있다. 외부인이 아닌 ‘우리 사람’이라는 인식이 있어야만 업무에 온전히 몰입하고, 상호 신뢰를 구축하며, 실패와 성공의 경험을 조직 내부에 축적할 수 있기 때문이다.” _032

“채용은 기업이 지원자를 평가하는 시간이기도 하지만, 지원자가 기업을 평가하는 시간이기도 하다. 지원자가 입사 지원 버튼을 누르는 순간부터 합격 통보를 받는 순간까지 “이 회사는 사람을 정말 귀하게 여기는구나”라는 느낌을 주어야 한다.” _044

“다시 말해, 능력은 가지고 있는 것이지만 역량은 발휘되는 것이다. 발휘되어 성과를 만들어낼 때에 비로소 능력은 역량으로 인정할 수 있다.” _061

“행동지표는 구체적으로 어떤 사람을 원하는지 명확하게 기술되어야 한다. 행동지표가 평가의 기준이며 질문의 기준이되어야 한다. 평가할 역량은 행동지표로 명확하게 표현되어야 한다.” _068

“현재는 누가 뭐래도 ‘일 잘할 사람 찾기’가 대세이다. 어떤 사람이 일을 잘하는지, 그런 사람을 어떻게 찾을 것인지, 이 두 가지 문제는 채용의 본질이기도 하다.” _071

“AI는 이러한 직무의 전환을 가속화하지만, 궁극적으로는 창의성·협업·윤리적 판단의 영역이 인간의 몫으로 남는다. 결과적으로 인간 특유의 관계역량과 가치판단 역량이 중요해졌다. AI시대에는 이러한 역량이 새로운 인재상으로 정의될 것이다.” _084

“직무면접에서 흔히 보게 되는 질문은 “그것을 알고 있습니까?”이다. 알고 있다는 것을 확인하는 것은 제대로 된 전문성 평가가 아니다. 전문성은 발휘될 때에만 의미가 있다. 그러니 ‘어떻게 발휘했는지?’, ‘어떻게 발휘할 계획인지?’ 확인하여 그 수준을 평가하는 것이 제대로 된 평가이다.” _088

“채용담당자들은 이러한 청년들의 분노를 이해하고 채용의 과정에서 철저히 ‘배려’하는 것을 잊지 말아야 한다. 배려가 회사의 고용 브랜드를 만들고 좋은 인재들을 불러들인다는 것을 명심해야 한다.” _114

“막연한 기준으로 채용을 진행해 놓고 그 사람이 인재이길 바라는 것은 아무나 데려다 자리만 채우는 것과 결과적으로 다르지 않다. 우리는 군중 씬(Scene)을 채울 엑스트라를 찾고 있는 게 아니라 주연배우를 찾고 있는 것이다.” _162

“일에 대해 모르고 입사한 사람들도 2년이 지나면 실무 경험을 통해 처음의 격차를 따라잡는다. 그리고 핵심 인재는 그 이후에 드러난다. 끊임없는 목표설정, 동기부여, 사명감이 핵심인재로의 성장 여부를 결정짓는다는 것이다.” _165

“단 한 번의 면접에서 전문성과 인성의 모든 영역을 보겠다고 하면 결과적으로 ‘전반적으로 살펴볼 때 지원자 맘에 들어!’와 같은 느낌평가에 그칠 수 있다. 과도한 욕심은 그저 욕심으로 그치게 된다.” _176

“채용은 확률을 높여가는 게임이다. 전형의 순서를 정하는 기준은 타당도이다. 타당도는 기대했던 결과를 얻을 수 있는 확률이라고 간단하게 설명할 수 있다.” _185

“입사하고 싶은 매력을 어필하지 않으면서 좋은 사람이 알아서 찾아올 것이라는 기대를 하면 안 된다. 성의 없는 채용공고를 올리는 것은 모집의 효용성을 넘어 염치의 문제이다.” _194

“‘어떻게 행동했는지’가 평가의 기준이다. 어떻게 할 것인지 미래의지는 들어야 할 답이 아닌 것이다. 그래서 과거의 행동을 묻는 것이다.” _277

“일반적인 면접평가표 하나로 어떤 채용에나 사용하려고 한다면 결국 어디서나 좋아하는 ‘인상 좋은 사람’만 찾을 수 있다. 우리는 ‘그 일을 잘할 사람’이 필요하다. ‘우리와 시너지를 낼 수 있는 사람’을 찾아야 한다. 평가항목은 채용할 때마다 달라야 한다. 채용하는 직무마다 달라야 한다. 면접평가표는 그때의 상황에 최선의 선택을 할 수 있는 가이드가 되어야 한다.” _301

“도전정신을 묻는 질문에 ‘새로운 환경에 적응해 본 적’을 묻는 경우가 많다. 새로운 환경에 적응하는 것은 적응력이다. 도전정신은 어려운 일이지만 시도해 보는 것이다. 제대로 묻지 않고서 제대로 된 답변을 기대할 수는 없다.” _313

“긴장감을 풀어주지 않는다면 우리는 그야말로 ‘말빨 좋고 깡 좋은 사람’만 회사로 불러들이는 실수를 하게 된다. 긴장감을 풀어주어야 하는 이유는 역량을 끄집어내서 평가해야 하기 때문이다.” _331

“채용은 결국 환대의 과정이다. 단순히 사람을 뽑는 과정이 아니라 한 사람의 인생을 우리 회사로 모셔오는 과정이다. 모셔오기에 성공하면 회사의 미래가 달라진다. 현재의 문제가 해결되고 미래의 계획이 구체화될 수 있다. 그러니까 채용은 환대가 맞다.” _359