[목 차]
  

프롤로그 9

 

챕터 01 AI시대 팀장의 새로운 언어

1. 변화하는 환경, 흔들리는 팀장 · 15

2. 변화하는 조직, 팀장의 시각 · 23

3. 변화하는 소통, 팀장의 언어 · 34

4. 말하는 리더십, 실행의 언어 · 43

 

챕터 02 능동적인 팀원을 만드는 팀장의 언어

1. 말은 했지만 아무도 움직이지 않았다 · 51

2. 들었다고 다 납득한 건 아니다 · 56

3. 팀원을 움직이는 언어, BTS 구조 · 62

4. 팀장의 언어, 미래의 리더를 만든다 · 72

 

 

챕터 03 관계를 만드는 비공식 소통

1. 공식 vs. 비공식 소통 · 79

2. 비공식 소통의 힘 · 84

3. 비공식 소통 실천 전략 · 94

4. 비공식 소통이 만드는 관계의 선순환 · 105

 

챕터 04 성공적인 원온원을 여는 피드포워드

1. 우리는 왜 원온원이 불편했을까? · 113

2. 인식을 바꿔야 변화가 시작된다 · 118

3. 피드포워드로 팀원의 가능성을 오픈하다 · 128

4. 피드포워드 기반 원온원으로 함께 나아가다 · 141

 

챕터 05 성과를 설계하는 팀장의 네 가지 소통 전략

1. 성과는 소통에서 시작된다 · 147

2. 원칙은 일관되게, 표현은 맞춤으로 · 152

3. MAP으로 팀원의 길을 안내하라 · 163

4. 현재를 비추고 미래를 여는 커뮤니케이션 · 176

 

챕터 06 상생을 만드는 갈등 관리 커뮤니케이션

1. 말하기 전 백번 고민하는 팀장 · 183

2. 갈등을 키우는 소통의 무게 · 188

3. 갈등, 소통으로 풀어가기 · 196

4. 갈등을 기회로 바꾸는 소통 전략 · 207

 

챕터 07 시너지를 만드는 팀장의 소통 기술

1. 왜 시너지 소통이 필요한가? · 215

2. 소통했는데 왜 시너지가 안 날까? · 220

3. 시너지를 만드는 소통 전략, STEP · 229

4. 조직의 성장을 이끄는 시너지 소통 · 243

 

챕터 08 말이 통하면 일이 풀린다

1. 소통이 사라진 조직의 문제 · 251

2. 조직의 성패를 좌우하는 소통 문화 · 256

3. 조직의 소통 문화를 강화하는 두 가지 축 · 267

4. 심리적 안전감으로 시작하여 제도화로 완성하는 소통 · 280

 

에필로그 287

참고문헌 290

저자소개 299

[본 문]
  

팀장이 성과를 만들고 조직을 움직이기 위해서는 ‘말의 연결 방식’을 새롭게 설계해야 한다. 위로는 상사의 의도를 읽어 업무의 방향을 파악해야 하고, 아래로는 그 방향을 팀원들에게 구체적인 지시와 실행 범위로 전달해야 한다. 통로가 아닌 위아래를 동시에 움직이는 중심이 바로 팀장이다. 지시하는 사람이 아니라 상사와 팀원 사이의 업무적 거리를 조율하고, 세대의 문화를 이해하며, 서로 다른 소통 방식을 합의로 연결하는 역할인 것이다.

20p

 

팀은 살아있는 유기체와 같다. 때로는 복도에서 스치는 한마디, 커피 머신 앞에서의 짧은 대화, 퇴근길 가벼운 질문 하나가 팀의 에너지와 사기를 뒤흔든다. 이러한 비공식 소통은 정해진 규칙이나 형식을 따르지는 않지만, 리더와 팀원 간의 인간적인 연결 고리를 강화하고, 심리적 안전감을 높이는 데 결정적인 역할을 한다.

75p

 

비공식 소통에서는 상대방의 의사를 존중하는 것이 매우 중요하다. 억지로 대화를 강요하거나 개인적인 이야기를 캐묻는 것은 관계를 악화시킬 수 있다. 상대방이 거부감을 보이고 불편해한다면 즉시 멈출 수 있는 유연성을 가져야 한다. 결국 비공식 소통의 긍정적인 효과는 진정성과 포용성, 그리고 일관된 태도가 꾸준히 유지될 때 나타난다.

108p

 

원온원이 ‘지적’이 아닌 ‘제안’으로, ‘과거’가 아닌 ‘미래’를 향하고, ‘문제’ 대신 ‘가능성’을 이야기하는 대화로 전환될 때, 팀원과 팀장의 관계는 단단해지고 조직은 건강하게 변화한다. 피드포워드는 단순한 대화 기술이 아닌, 방향을 함께 설계하고 신뢰를 쌓으며 조직의 문화를 건강하게 만드는 핵심 전략이 된다.

126p

 

팀장의 소통은 모든 사람에게 동일한 방식이어선 안 된다. 팀원각자가 가진 고유의 캐릭터와 상황에 맞춰 소통 방식을 달리해야 한다. 표현을 사람과 상황에 맞춰 유연하게 조절해야 소통이 공정하게 느껴지면서도 효과적으로 작용할 수 있다.

153-154p

 

‘소통이 잦은 팀장’과 ‘소통이 부족한 팀장’ 모두 결국 팀의 신뢰를 잃는다는 것이 냉혹한 현실이다. 소통이 잦은 팀장은 ‘너무 간섭한다’, ‘일일이 점검해서 스트레스다’라는 불만을 듣는다. 반대로 소통이 부족한 팀장은 ‘무책임하다’, ‘관심이 없다’, ‘방향성을 제시하지 않는다’라는 비판에 직면한다. 그렇다면 대체 어떻게 해야 할까? 답은 ‘소통의 양’이 아니라 ‘소통의 질’에 있다.

186p

 

팀장은 말을 통제하는 존재가 아니라 질문을 여는 사람이어야 한다. 위계가 아닌 공감으로, 명령이 아닌 맥락 공유로 소통할 때 구성원은 목소리를 내고, 조직은 유연한 힘을 갖게 된다. 팀장은 명확하고 구체적인 지시를 내리고, 팀원들이 언제든 자유롭게 질문하고 의견을 제시할 수 있는 분위기를 조성해야 한다.

227p

 

조직 내 소통 문화는 눈에 보이는 행동뿐 아니라 보이지 않는 신뢰와 유대감을 토대로 형성된다. 팀장이 사용하는 표현과 행동은 팀 전체로 퍼져 조직의 DNA가 되며, 이는 공기처럼 보이지 않지만 모두가 호흡하듯 자연스럽게 이루어지는 말의 환경을 만든다. 이런 환경이 조성될 때, 팀원들은 안전하게 자신의 의견을 표현하고, 조직은 건강한 소통 문화를 지속할 수 있다.

282-283p