일본 채용 시장의 현장에서 배우는 성공적인 채용 전략,

‘기업 이념’과 ‘감정적 보상’에 주목하라!

일본 대기업 인사팀에서 데이터 분석 및 인사 업무와 성공적인 채용이라는 성과를 올린 저자가

한국의 기업에 호소하는 미래의 채용 트렌드

출산율 저하와 고령화로 접어든 한국은 이제 ‘조용한 사직’의 시대를 맞고 있다. 왜 한국의 20~30대들은 지원하는 회사에 만족하지 않는지, 또 어렵게 입사한 직장을 떠나려고 하는지, 유사한 현상을 한국에 한 발 앞서 겪어온 일본의 유망 기업에서 인사 업무를 맡아 성공적인 인재 채용을 이끈 저자가 직접 겪은 경험과 노하우로 그 이유와 해결책을 제시해 준다.

[목 차]
  

들어가며

 

01 앞으로 변해갈 한국 채용시장

변해가는 한국 사회

물질적 보상은 유한하다

일본의 회사를 참고해야 하는 이유

감정적 보상

 

02 신입 채용을 폐지하는 한국 대기업,

국내 신입 채용은 쉽게 포기해서는 안 된다

일본 대기업의 면접관으로서 느낀 면접 트렌드

당신의 꿈은 무엇입니까?

일본 채용 면접에서 꿈을 묻는 이유

새로운 채용 경험을 고뇌하는 한국 채용 담당자들

 

03 일본의 저출산·고령화, 한국과 다르지 않다

일본과 한국의 베이비 붐

소자고령화의 문제점

 

04 일본 신입 채용은 어떻게 다른가

일본 취업 시스템의 역사적 배경

홍보

선고

내정

일본 취업 활동의 기업군별 일정

 

05 일본 취업 시장의 흐름: 지원자 시점

대학교 3학년 2월, 취업 활동 시작(취업 스트레스가 없는 일본)

시작하자마자 부딪힌 난관

자기 분석, 그리고 ‘축軸’

일본에서 지원서를 쓰는 방법

3학년 여름, 본격적인 취업 활동의 시작(상경하여 여러 기업들과 직접 만나는 기회를 잡다)

재미있고 참신하지만 효과가 미비한 채용 이벤트들

3학년 여름에 참가한 주요 인턴십

금융업계

종합상사

니토리NITORI

3학년 가을 및 겨울(여름 인턴십 이후, 조기 내정)

4학년 취업 활동 종료(내정)

 

06 일본 취업 시장의 흐름: 채용 담당자 시점

1월 ~ 4월

5월 ~ 8월

9월 ~ 12월

해외 채용 이벤트

일본의 사례 비교

 

07 가고 싶은 기업 218위에서 74위로: 라쿠텐

라쿠텐은 어떤 회사인가?

50%를 밑도는 합격자 입사율, 0부터 시작한 채용 전략

회사 이념의 침투

그랩 전략

첫 해에 70%, 두 번째 해에 80%

무엇이 가장 주효했나, 감정적 보상

라쿠텐이 생각하는 인사란?

 

08 한국 기업과 비슷한 일본의 제조업계

일본에는 어떤 회사들이 있는가?

일본 제조업계의 인사 운영 개선

그럼에도 강조하고 싶은 신입 채용의 중요성

일본 제조업계 기업들이 생각하는 인사란?

일본의 제조업계와 감정적 보상

 

09 시스템화된 채용 전략으로 가고 싶은 기업 1위로: 니토리의 브랜딩 전략

니토리는 어떤 회사인가?

시스템이 지배하는 채용 전략

니토리가 생각하는 인사란?

라쿠텐과 니토리, 그리고 ‘감정적 보상’

 

10 앞으로 한국에 필요한 채용 전략

비슷한 두 회사, 라쿠텐과 엔비디아

해외 인재 채용과 감정적 보상

 

11 감정적 보상의 충족

하지만 기업 이념‘만’ 가지고는 안 된다

기업 이념‘도’ 감정적 보상 충족을 위해 중요하다

앞으로 채용에서 기업 간의 격차는 ‘감정적 보상의 차이’에서 온다

 

참고 자료

마치며

[본 문]
  

“저자는 일본 IT업계 1위 기업인 라쿠텐에 입사하여 데이터 분석 및 인사 업무를 맡았습니다. 이를 통해 라쿠텐을 ‘일본 대학생이 뽑은 가고 싶은 기업 순위’ 218위에서 74위로 끌어올리는 데 크게 기여했습니다.” _15쪽

 

“‘조용한 사직’(실제로 사직하는 것이 아니라 직장에서 요구받는 업무 이상을 수행하려 하지 않고 자신의 노력을 최소화하는 것)의 유행, ‘개인주의화’가 여러 사회 연구에서 중요한 논제로 떠오르는 것과 같은 현상으로 알 수 있듯이, 한국 사회는 점점 개인주의화되고 있으며, 소속된 단체에 대한 충성보다는 개인의 이득을 중요시하고 있습니다.” _21쪽

 

“유한한 물질적 보상을 넘어 ‘감정적 보상’을 활용한 채용을 진행하고 있는 일본의 방식이 한국에서도 효과적인 방식이 될 수 있을 것입니다.” _29쪽

 

“개인주의가 유행하는 지금이야 말로 기업의 이념을 통한 자발적인 움직임을 사원에게 동기 부여시킬 수 있다면 차별화된, 경쟁사와는 격차를 벌리는 기업이 될 것입니다.

분명 이러한 사실을 남들보다 빨리 깨닫는 기업은 반드시 등장합니다. 선진국이 되면 자본의 풍족함과 기술의 발전으로 주린 배를 채우거나 물질적인 보상에 치중하기보다는 정신적인 풍족함을 추구하기 마련입니다. 이러한 요구는 더욱 커지는 것이 자연스러운 현상이며, 채용 시장에서 살아남기 위해 기업들은 여기에 빠르게 초점을 맞추려 할 것입니다.” _36쪽

 

“최근 5년 동안 일본의 채용 면접 트렌드는 ‘선별’이 아닌 ‘어트랙트(Attract)’라고 표현할 수 있을 것 같습니다. 어트랙트, 즉 ‘끌어당기다’라는 뜻을 가진 이 말은 일본에서 채용 전략을 구상할 때 반드시 포함하는 중요 키워드 중 하나입니다. 실제 사용되는 뜻은 ‘채용 프로세스를 통해 지원자를 매료시켜라’입니다.” _55쪽

 

“채용 전략 역시 지금 당장 경영진의 요구를 만족시키는 데 급급할 것이 아니라 채용 전략에 자신만의 오너십(Ownership)을 가지고 장기적으로 꼭 필요한 전략을 천천히, 그러나 치밀하게 쌓아 나가야 합니다.” _69쪽

 

“결론적으로 일본의 소자고령화와 최근 한국의 출산율 저하 및 고령화는 그 모습이 매우 흡사합니다. 그렇다면 출산율이 낮고 고령자가 많은 사회를 일본 기업들은 어떻게 준비해 왔는지를 알아보면, 앞으로 다가올 취업 시장의 변화에 대응할 수 있지 않을까요?” _82쪽

 

“지금 채용한 인재가 오래 회사에 머물며 활약할 수 있도록, 충분한 감정적 보상을 제공할 수 있는 방법을 고민하지 않는 이상 인재 운영은 어려워지고, 회사의 사업 전반이 어려워질 것이 자명합니다.” _133쪽

 

“감정적 보상은 채용을 위한 도구의 역할도 하지만, 자아 성찰과 좋은 경험을 통해 건강한 사회 구성원을 늘리는 순기능을 사회에 제공할 수 있습니다. 어쩌면 인구 감소가 우리 사회에 새로운 기회를 불러올 수도 있을지도 모르겠습니다.” _156쪽

 

“회사가 중요시하는 가치가 무엇이고, 무엇을 위해 일하는지 명확하지 않으면 지원자도 회사에 대해 제대로 파악할 수가 없습니다. 반면 중요시하는 것이 명확하다면 지원자 역시 회사를 파악하기 쉽고, 지원자 자신이 생각하는 가치에 부합된다면 회사를 매력적으로 느낍니다.” _186쪽

 

“라쿠텐에서도, 경쟁사에서도 모든 정보를 들은 지원자는 어느 쪽에 입사할지 최종 결정을 합니다. 결과는 이미 이야기한 것처럼 라쿠텐에 입사하는 경우가 압도적으로 많습니다. 이유를 들어보면 제각각이지만, 공통된 의견은 ‘내 말을 이렇게까지 들어준 곳은 라쿠텐이 유일했다’였습니다.” _210쪽

 

“그렇기 때문에 기업의 이념은 중요합니다. 임원 한 명의 결단으로 사업이 좌우되는 것이 아니라 공통되는 이념을 통해 모든 이들이 공감할 수 있는 기준으로 결정이 내려진다면 개인의 일탈을 막을 수 있습니다. 물론 라쿠텐 역시도 모든 부분에서 이와 같은 결정 방식이 이루어지던 것은 아니었지만, 최소한 상사가 잘못된 길을 가고 있을 때 이를 붙잡는 근거로 기업 이념이 활용될 수 있습니다.” _233쪽

 

“엄밀히 말해 감정적 보상을 충분히 제공한 것은 라쿠텐입니다. 저자가 채용 담당자로 재직할 당시에도 라쿠텐과 니토리의 면접을 동시에 받거나 내정을 두 곳에서 모두 받은 학생은 많았지만, 저자가 아는 한 니토리를 선택했던 경우는 기억에 없습니다. 지원자 개개인에게 더욱 집중하고 다가갔던 것이 주요한 원인이었을 것입니다.” _246쪽

 

“한국 기업이 취해야 할 채용 전략은 당장 눈앞의 인원수를 채우는 것이 아니라, 기업 이념을 세우기 위한 첫 단계로서 역할을 해야 합니다.” _254쪽

 

“기업 이념을 통한 ‘감정적 보상’이 충족되면 성과가 오르고, 높은 성과는 그에 맞는 ‘물질적 보상’으로 이어집니다. 경쟁사보다 우월한 물질적 보상은 더 많은 사람을 끌어모으고, 하나 된 기업 이념 속에 혁신과 고객 만족을 만들어냅니다. 혁신은 경쟁사와의 격차를 만들고, 이러한 기업 이념과 일하는 방식은 성과와 함께 점점 발전하게 되어, 내·외부를 통틀어 발전할 수밖에 없는 선순환 구조의 조직이 형성되게 됩니다.

그러려면 우선 ‘마음’을 바꿔야 합니다. 마음을 바꾸려면 인재를 인적 자본이 아닌 사람으로 봐야만 합니다. 앞으로 기업 경영은 물론 채용에서도 기업 간의 격차는 감정적 보상에서 더욱 두드러질 것입니다.” _264쪽