“아직도 일을 맡기지 못해 떠안고 있나요?”

업무 지시와 부탁, 위임, 피드백, 칭찬과 쓴소리, 동기 부여와 육성까지

MZ 리더라면 반드시 읽어야 할 팀 성장의 기술

많은 리더들이 업무 지시, 피드백, 동기 부여, 인재 육성 사이에서 균형을 잡지 못한 채 스스로 과로하고 있다. 팀원에게 일을 맡기지 못하면 리더는 번아웃되고, 팀은 성장의 속도를 잃는다. 《믿고 맡기는 요령》은 이러한 악순환을 끊고, 팀원도 성장하고 리더도 가벼워지는 새로운 ‘맡김의 기술’을 제시한다. 이 책의 저자 야마모토 와타루는 일본 최대 규모의 마케팅 회사에서 연간 100여 건 이상의 프로젝트를 위임·관리해온 실전형 리더다. 히키코모리 시절과 고교 중퇴에서 시작해, 수많은 시행착오와 실패를 거치며 ‘팀을 움직이는 리더십의 본질’을 체득했다. 저자는 자신 역시 한때는 일을 맡기지 못하고 모든 업무를 떠안던 리더였음을 고백한다. 그러나 수년간의 실험과 현장 경험을 통해 ‘믿고 맡기는 요령’을 깨달았고, 이를 통해 리더와 팀원이 함께 성장하고 성과를 극대화하는 방법을 만들어 냈으며, 그 실전적 기술을 《믿고 맡기는 요령》에 담았다.

[목 차]
  

시작하며

 

1부. 일을 믿고 맡기는 요령

 

1장 ‘어떻게 일을 믿고 맡길 것인가’에는 요령이 있다

1. 의뢰에 ‘의의’와 ‘가치’를 더하자

2. 이기적인 의뢰에서 이타적인 의뢰로

3. 어려운 부탁일수록 선택지를 제시한다

4. 부탁하기의 대전제

 

2장 ‘누구에게 맡기느냐’로 모든 일이 결정된다

5. 일을 맡길 때는 ‘의욕’과 ‘적성’을 생각한다

6. 사람은 누구나 잘하는 일과 못하는 일이 있다

7. 못하는 게 많은 사람을 상대하는 방법

8. 비즈니스는 최고의 단체 경기

9. 팀 만들기의 유의점

 

3장 ‘일 맡기기’의 전후에 있는 것

10. 경청하는 요령은 듣고, 듣고, 또 듣기

11. 면담에서 중요한 ‘삼담 논법’의 법칙

12. 술자리에서의 소통법

13. ‘일을 믿고 맡긴’ 후의 지원

 

4장 이 시대에 적합한 일을 맡기는 방법

14. 건전하게 일을 ‘맡기는 방법’과 Z세대의 매니지먼트

15. 정답이 없는 시대, 다양성 사회의 ‘맡김’을 생각한다

16. 거절하는 용기와 기술

17. 영리한 거절의 기술

 

5장 그래도 ‘일을 맡기지 못하는’ 사람에게

18. ‘일을 맡길 만한 사람이 없다’는 것은 오해다

19. ‘직접 해야 빠르다’는 생각을 버려라

20. ‘어중간하게 일 맡기기’는 위험하다

21. 처음으로 일을 맡겨 눈이 확 트인 경험

22. 맡기기의 장점과 단점

23. 올바른 맡기기와 잘못된 맡기기

 

2부. ‘믿고 맡김’으로 성장하는 인재를 만드는 법

 

6장 팀원을 성장시키는 리더십의 기술

24. 일을 맡길 수 있는 사람을 길러내는 법

25. 한계를 푸는 ‘어시스티드 스프린트’

26. 실패는 돈 주고 사서라도 시켜라

27. 인재 육성의 ‘신 4p 이론’

28. 인재 육성 NG ① 지도와 무용담을 착각하는 아저씨

29. 인재 육성 NG ② 우수한 사람일수록 빠지기 쉬운 ‘자기 복제 만들기’

30. 최종 목표는 리더가 불필요해지는 것

 

7장 맡기는 기술은 칭찬하는 기술

31. 칭찬하는 기술

32. 무엇을 칭찬하고, 무엇은 칭찬하지 않을 것인가

33. 언제 칭찬하고, 어디서 칭찬할 것인가

34. 칭찬하기의 함정

35. 성장을 이끄는 피드백

36. 괴롭힘이 되지 않는 피드백 방법

 

8장 동기 부여를 높이는 ‘4+1’

37. 동기 부여는 만들 수 있다

38. ‘적성에 안 맞아요’라는 말에 대한 대응법

39. 공통의 목적이 팀을 움직인다

40. 동기 부여를 높이는 가장 좋은 방법

41. 성장 루프를 만들어내는 5단계

 

9장 일을 맡겨서 최고의 성과를 내기 위해

42. 최고의 임파워먼트

43. 가르치기보다 중요한 것은 배우기

44. ‘팀원의 성과는 내 것’이라는 말의 새로운 의미

45. 리더십의 본질은 주고 또 주는 것

 

끝마치며

미주

[본 문]
  

자신의 경험을 돌아보자. 적성에 맞지 않거나, 시간이 전혀 없어 허둥지둥 맡았던 일에서 좋은 결과를 낸 기억이 있는가? 억지로 떠맡은 일은 대개 완성도가 떨어지고, 그 과정에서 팀의 에너지도 소모된다. 결국 무리한 업무 배정은 좋은 성과를 만들어 낼 수 없다. 상대방의 상황과 부담을 고려해 거절할 여지가 있는 방식으로 일을 요청하는 것이 오히려 팀 전체의 효율을 높이는 길이다. ---p.27

 

상사는 위대하고, 팀장은 윗사람이며, 팀원은 아랫사람이라고 인식하는 사람은 이제 거의 사라졌다고 믿고 싶다. 그러나 여전히 “이거 해!”, “저거 해!” 같은 명령조의 언행이나 혹은 억지로 일을 떠맡기는 태도를 보이는 경우가 있다. 이런 방식은 더 이상 요즘의 조직문화에 어울리지 않는다. 팀장과 팀원은 역할이 다를 뿐, 상하관계가 아니다. 무리한 요구나 일방적인 떠맡기기를 하는 리더들의 공통점은, 상대방에게 ‘일을 시켜주는 입장’이라는 오만한 인식을 갖고 있다는 점이다. 부탁은 권한 행사가 아니라 신뢰의 표현이다. 따라서 태도를 바로잡고, 상대를 존중하는 자세로 일을 요청해야 한다. ---p.34

 

팀원이 의욕을 보이지 않거나 기대만큼 성과를 내지 못하는 경우, 대부분 이런 식의 ‘일 중심 배정’을 했기 때문이다. 일을 기준으로 사람을 찾는 것이 아니라, 사람을 기준으로 일을 매치시키는 것이 진짜 맡김이다. 이를 실현하려면 사람을 꿰뚫어 보는 통찰력과 분별력이 필요하지만, 특별한 재능이 요구되는 일은 아니다. 면담과 대화를 통해 타고난 성향과 욕구를 끌어내는 기술을 익히면 누구든지 가능하다. ---p.43

 

이제 더 이상 ‘이것이 정답이다’라고 단언할 수 없는 시대다. 다양한 시점과 사고가 필요한 지금, 한 사람의 견인력에만 의존하는 조직은 위험하다. 오히려 결점과 약점을 가진 여러 사람이 모여 서로를 보완하는 팀이 더 깊고 다면적인 시야로 세상을 판단할 수 있다. 이런 팀이야말로 다양성의 시대에 가장 잘 맞는 조직이다. 모든 일을 완벽히 해내는 한 사람보다, 부족함을 인정하고 서로 보완할 수 있는 사람들이 모인 팀이 더 강하다. 서로 다른 색이 어우러져 하나의 무지개를 이루듯, 다양성이 조화를 이루는 팀이 앞으로의 이상적인 조직이다. 그리고 리더 역시 약점을 두려워할 필요가 없다. 리더십이란 압도적인 능력이나 카리스마로만 유지되는 것이 아니다. 오늘날의 매니지먼트에 진정으로 필요한 것은 ‘공감 능력’이다. 리더 자신의 약점은 바로 그 공감의 원천이 된다. 결국, 완벽하지 않기 때문에 더 좋은 리더가 될 수 있는 것이다. ---p.51~52

 

‘면담面談’은 말 그대로 얼굴을 마주 보고 이야기하는 일이다. 하지만 이때 나눠야 할 대화는 단순한 업무 보고가 아니라 ‘새로운 상담’이다. 중요하지만 긴급하지 않은 일이란 예를 들어 다음과 같은 질문을 뜻한다. ‘앞으로 어떤 일을 하고 싶은가?’, ‘2~3년 후 어떻게 성장하고 싶은가?’, ‘장기 목표는 무엇인가?’ 등 평소에는 꺼내기 어려운 ‘업무상의 고민과 불안’을 다루는 영역이다. ---p.61

 

‘맡긴다’는 것은 일본 니혼TV의 인기 프로그램 〈나의 첫 심부름はじめてのおつかい〉과 비슷하다. 어린아이가 용기를 내어 스스로 심부름을 완수하며 성장하는 모습을 보여주는 리얼리티 쇼다. 그 감동적인 장면들 덕분에 최근에는 해외에서도 큰 화제를 모았다. 이 프로그램에서 부모가 “아직 능력이 부족하니 혼자 내보낼 수 없다”고 판단하면, 아이는 결코 성장할 수 없다. 부모가 옆에 붙어서 “자, 여기서 오른쪽으로 꺾어.”, “그래, 이 두부를 계산대에 가져가서 이 100엔을 줘.” 이렇게 모든 것을 지시한다면 그 심부름은 아무 의미가 없다. 비즈니스도 마찬가지다. ---p.98

 

비즈니스에서도 마찬가지다. ‘할 수 있는데 못 한다고 믿는’ 팀원에게는 이 리미터를 해제하는 ‘어시스티드 스프린

트’가 필요하다. 이 방식을 업무에 적용하면, 선배가 오토바이 역할을 하여 후배를 끌어주는 구조가 된다. 처음에는 선배가 주자를 끌어당겨 후배가 자신의 능력 이상으로 성과를 내게 돕는다. 이때 후배는 ‘내가 해냈다’는 성공 체험을 가까이서 직접 목격하게 되고, 그 경험이 ‘나도 할 수 있다’는 마음의 변화를 일으킨다. 앞서 말한 참치가 그물 밖의 바다로 나아갈 수 있음을 깨닫는 것과 같다. ---p.131

 

‘여키스-도슨Yerkes-Dodson 법칙’을 알고 있는가? 이 법칙은 너무 낮지도, 너무 높지도 않은 적절한 수준의 긴장감(스트레스)이 최고의 퍼포먼스를 이끌어낸다는 심리학 이론이다. 즉 압박이 전혀 없으면 집중력이 떨어지고, 압박이 지나치면 불안으로 인해 능력을 제대로 발휘하지 못한다. “이 프로젝트가 실패하면 해고야!”와 같은 방식의 압박은 명백히 잘못된 매니지먼트다. 이는 괴롭힘의 문제가 아니라, 성과를 낼 수 없는 구조의 문제다. 반대로, 부담이 너무 적은 경우도 문제다. 끊임없이 팀워크 구축과 최적화를 모색해 인력 배치를 실천하는 과정에서 종종 보게 되는 것이 과잉 능력 인선이다. 단계 7 수준의 일을 전력 10의 사람에게 맡기면 부탁하는 사람은 안심이지

만, 그 사람에게는 도전 요소가 사라진다. 그 결과, 성장의 여지도 줄어든다. ---p.141

 

내가 리더가 된 지 얼마 되지 않았을 때의 일이다. 팀원 A 씨는 일의 효율이 좋지 않아 여러 번 지도해도 좀처럼 성과가 나지 않았다. 그래서 나는 솔직히 칭찬할 부분이 없다고 생각했다. 그러던 어느 날, A 씨의 전 상사와 대화할 기회가 있었다. 그런데 놀랍게도 그는 A 씨를 두고 “정말 훌륭한 인재야”라며 끊임없이 칭찬하는 것이었다. 그 순간 깨달았다. 문제는 A 씨가 아니라 그의 장점을 알아보지 못한 나 자신에게 있었다. 전 상사가 언급한 부분을 곰곰이 생각해 보니 “확실히 그렇게 볼 수도 있겠구나”라는 생각이 들었다. 이처럼 같은 현상이라도 관점을 바꾸면 전혀 다르게 보인다. ---p.157~158

 

앞서 ‘칭찬’의 중요성을 이야기했지만, 현실에서는 칭찬만으로 해결되지 않는 상황도 있다. “부탁한 일을 하지 않았다”, “결과가 기대에 못 미친다”, “같은 실수를 반복한다”는 사례처럼 말이다. 이럴 때 필요한 것이 바로 ‘올바른 쓴소리’, 즉 성장을 이끄는 피드백이다. 하지만 막상 피드백을 하려 하면 ‘상사가 괴롭힌다고 하지 않을까’, ‘혹시 회사를 그만두지는 않을까’ 하는 걱정이 따르기 마련이다. (…) 먼저 결론부터 말하자면 비즈니스 현장에서 단순히 쓴소리를 하는 것은 피해야 한다. 그렇다고 아무 말도 하지 말라는 뜻은 아니다. 상대방의 상황에 맞게 ‘지적’, ‘지도’, ‘유도’의 세 단계를 밟으면 된다. ‘쓴소리’라는 말에는 ‘이봐! 틀렸잖아! 몇 번을 말해야 알아들어!’ 같은 뉘앙스가 있다. 아이를 도로로 뛰쳐나갈 뻔했을 때 ‘위험하잖아!’라고 호통치는 것은 필요할 수도 있지만, 비즈니스 현장에서 성인에게 같은 방식으로 대하는 것은 적절하지 않다. 그렇게 하면 분노를 통제하지 못하는 리더로 보일 뿐이다. ---p.174~175