대한민국 기업 명예의 전당 헌액, LG그룹 권영수의 진심이 담긴 경영 노트

 

평사원에서 LG그룹 최고경영자 자리에 오르기까지 권영수 부회장은 수많은 승부처 앞에서 결단과 인내를 오가며 조직을 이끌어왔다. 그 성공과 실패의 경험을 통해 스스로 담금질한 경영 철학의 진수를 담아낸 《당신이 잘되길 바랍니다》는 현장에서 맞닥뜨린 고민과 도전, 그리고 사람을 알아가며 길어 올린 통찰을 통해 ‘경영은 곧 사람의 마음을 얻는 일’임을 보여준다. 그가 전하는 이야기는 한 CEO의 기록을 넘어선다. 불확실성과 압박 속에서 ‘지금 내 앞의 승부처가 어디인지’를 고민하는 모든 이에게 끝까지 버티고 나아갈 수 있는 안목과 동력을 건넨다. 이 책은 45년 현장을 오롯이 담아낸 유일한 공식 전기이자 젊은 세대에게 보내는 응원의 메시지다.

[목 차]

프롤로그_나로 인해 누군가 행복해진다면 그것이 나의 행복입니다

 

1장 나의 발전이 회사의 발전이다

뜻밖의 인연을 소중히 맞이하다

일에 끌려 다니기보다 일을 끌고 가다

하고 싶은 일을 하니 혁신이 되다

작은 습관이 큰 성과를 만들어낸다

나의 발전이 회사의 발전이다

 

2장 어려움은 배움이 필요할 때 찾아온다

준비된 자에게 기회가 온다

모르면 더욱 겸손하자

팀워크의 위력을 절감하다

억울함은 미래를 위한 저축이다

올바른 일이라면 할 말은 하자

낙동강 오리알이 되다

사업 실패자는 죄인이다

실패한 사람을 중용하다

 

3장 절대 포기는 없다

하늘이 무너져도 솟아날 구멍이 있다

사즉생을 경험하다

만능 업무혁신에 빠지다

올바른 정보는 회사의 근본 경쟁력이다

마음의 준비로 위기를 극복하다

 

4장 경영은 사람의 마음을 얻는 것이다

사람이 따르지 않으면 나를 돌아보라

CEO로서 나의 능력을 고민하다

극한도전: 할 수 있다는 자신감 키우기

하고 싶다는 열망이 세계 1등을 만든다

세계 1등을 하다

알맞은 인재를 알맞은 자리에 앉히다

경영이란 사람의 마음을 얻는 것이다

결정은 단호하게, 실행은 강하게

리더가 갖추어야 할 네 가지 역량

 

5장 간절히 원하면 꿈은 이루어진다

본부장으로 격하, 그만두라는 뜻인가?

함흥차사 전지 사업본부장

위기의 배터리 사업

절체절명의 순간 승부수를 띄우다

기적을 만들다208

“싹쓸이 한번 합시다”

도움은 선한 일을 하는 자에게 돌아온다

현장경영으로 마음을 얻다

겸손을 배우다

 

6장 해봤어? 해봐!

공부만이 살길이다

해봤어? 해봐!

암행어사를 명하다

건전한 조직문화가 지적 생산성을 높인다

어떤 문제든 누군가는 고민해봤을 것이다

평소에 좋은 일 많이 하세요

콘텐츠 차별화로 승부수를 던지다

지주회사로 가다

AI 성공 조건

리콜과 스마트 팩토리

아침에 눈뜨면 달려가고 싶은 회사

 

에필로그_당신이 잘되길 바랍니다

[본 문]

몇 달 있다 보니 문제가 보였습니다. 부서마다 월말에 결산이 나와야 다시 예산을 책정해줄 수 있는데 항상 늦는 겁니다. 1월 결산이 2월 중순 넘어서 나오는 식이었죠.

당시는 부서에서 지출내역을 하나하나 손으로 써서 전표를 만들던 때예요. 그렇게 수기 작성한 전표를 경리부서에 가져다주면, 경리부서에서 다시 전산으로 입력했죠. 경리직원들이 밤새 작업해도 전표 양이 워낙 많으니까 시간도 오래 걸리고 실수도 많을 수밖에 없었어요. 일이 진행되는 과정을 살펴보니 너무나 비효율적인 겁니다. 똑같은 일을 두 번 반복하는 거잖아요. 인력 낭비, 시간 낭비였죠. 그래서 각 부서에서 전표를 처음 쓸 때부터 전산으로 작업하도록 시스템을 만들었어요. (…)

우리가 하는 일을 들여다보면 세 가지로 나누어볼 수 있어요. 첫째는 반드시 해야 하는 ‘주된 일’, 둘째는 주된 일을 하기 위해 필요한 ‘보조적인 일’, 셋째는 필요 없는 일, 즉 하면 ‘손실인 일’이죠. 제한된 시간에 보다 효율적으로 일하기 위해서는 일의 밸류업(Value up), 즉 가치 향상이 필요합니다. 우리가 하고 있는 일을 제로베이스에서 낱낱이 살펴보고 치밀하게 분석한 뒤 손실인 일은 없애고, 보조적인 일은 최소화하며, 주된 일에 집중해야 해요. 똑같은 일을 중복하지 않도록 만드는 것도 혁신이죠. (…) 전표 시스템을 혁신하니 예산, 경리, 금융부서가 다 편해졌어요. 쓸데없는 일을 줄이니 시간이 3분의 1로 단축되더라고요. 3주 걸릴 일이 일주일이면 끝났죠.

- 24~26p, 하고 싶은 일을 하니 혁신이 되다

 

심리학 이론 가운데 ‘조하리의 창(Johari’s Window)’ 이론이 있습니다. 자신과 상대방과의 관계 인식을 네 가지 창으로 나눈 것이죠. 즉, 나도 알고 상대방도 아는 ‘열린 창’, 나는 알고 있지만 상대방은 모르는 ‘숨겨진 창’, 나는 모르지만 상대방은 쉽게 나를 관찰할 수 있는 ‘보이지 않는 창’, 나도 상대방도 모두 알지 못하는 ‘미지의 창’입니다. 이 네 가지 창 중에서 나도 알고 상대방도 아는 ‘열린 창’이 넓어질수록 진정한 관계가 이루어진다고 해요.

이 이론을 대화에 적용해보면 다음과 같이 정리할 수 있어요. A와 B가 있다고 합시다. 첫 번째 관계는 서로에게 좋은 말만 하는 경우예요. 나쁜 소리는 절대 못하는 사이죠. 두 번째 관계는 A만 B에게 싫은 소리를 하고, B는 A에게 그러지 못하는 경우예요. 세 번째 관계는 반대로 B만 A에게 싫은 소리를 하는 경우죠. 두 번째와 세 번째는 상하관계처럼 불평등한 사이에서 많이 나타나겠죠. 마지막으로 네 번째 관계는 A와 B 둘 다 서로에게 좋은 소리뿐만 아니라 듣기 싫은 소리도 할 수 있고, 그것을 받아들일 수 있는 사이예요. 이 네 번째 관계가 되었을 때 진실한 대화를 할 수 있고, 진정성 있는 관계도 맺을 수 있습니다.

- 53~54p, 팀워크의 위력을 절감하다

 

전쟁에서 지형지물을 잘 파악해 유리한 고지를 점령하는 것이 승리의 지름길이듯, 협상에서도 유리한 고지를 점령해야 해요. 이번 협상에서 중요한 건 가격이었죠. 그래서 제가 “100억 달러에 팔겠다”고 질렀습니다. 상대 회사가 처음 제시한 금액의 30배가 넘는 금액이었죠. 이 소리를 들은 상대측의 반응은 예상대로였습니다.

“YS, 진심이에요?”

“진심입니다.”

더 이상 저와 이야기할 수 없다고 판단했는지 다른 사람을 불러달라더군요. 그래서 제가 ‘협상 책임자는 나’라고 확실하게 못 박았죠. M&A 할 때는 한 사람에게 전권을 주어야 합니다. 책임자가 바뀌면 상대측에서 장난칠 수 있거든요. 상대편 협상자가 얼굴이 붉으락푸르락해지더니 자리에서 벌떡 일어나더군요.

“그렇다면 우리는 협상할 수 없습니다.”

그러고는 가방을 들고 휙 나가버려요. (…) 일주일쯤 지났을 때 드디어 상대 회사에서 연락이 왔어요. “결코 받아들일 수 없는 금액이지만 이야기나 들어보자”라더군요. 협상의 불씨가 살아난 거죠. 그리고 주도권이 우리에게 넘어온 겁니다. 우리가 제시한 금액에서 협상을 다시 시작하게 되었으니까요. 협상할 때는 제시된 가격을 내리거나 올리려는 측에서 온갖 이유를 대며 노력하게 되어 있어요. 제시한 측에서는 방어하면서 ‘조금 올려줄게’, ‘조금 깎아줄게’ 하는 것이죠. 처음에는 상대 회사가 제시한 2~3억 달러에서 우리가 더 올려달라며 온갖 이유를 대야 했다면, 이제는 우리가 제시한 100억 달러에 서 상대측이 가격을 내려야 하는 이유들을 찾아야 하는 상황이 된 것이죠.

- 85~89p, 하늘이 무너져도 솟아날 구멍이 있다

 

직원들이 ‘하고 싶다’는 수준까지 이르니 제가 할 일이 별로 없더군요. 그저 뭘 도와주면 될지 묻기만 하면 되었죠. 이런 일련의 과정에서 제가 잘한 게 있다면, 승부처를 정확히 찾아낸 겁니다. 어떤 사업을 성공시키기 위해서는 먼저 사업의 근본적인 경쟁력을 높일 수 있는 전략을 수립해야 해요. 즉 어디서 승부를 볼 것인지 잘 판단해야죠.

그런데 가만히 살펴보니까 디스플레이에서는 ‘수율’이 핵심 경쟁력이겠더군요. 수율은 전체 생산품 중에서 불량이 아닌 정상 제품의 비율을 말합니다. 수율이 높을수록 생산 효율이 좋고, 원가가 크게 낮아지죠. 불량 없는 완벽한 생산체제를 만드는 것이 흑자 전환의 핵심 승부처였습니다. 당시 우리 고객사들은 최소 3, 4개의 공급업체를 두고 있었어요. 그래야만 적절히 물량을 배분하면서 공급업체들을 컨트롤할 수 있기 때문이죠. 때로는 공급가를 후려치기도 하면서 말이죠. (…)

결국 뭐냐. 경쟁사와의 싸움에서 누가 싸게, 좋은 품질로 만들 수 있느냐 하는 겁니다. 똑같은 생산조건에서 우리는 100개를 찍어내고 경쟁사는 90개를 찍어내면, 우리 품질은 100%이고, 경쟁사는 90%예요. 거기서 승부가 나는 거죠. 그렇게 수율에서 승부처를 찾고, 맥스캐파 민로스 활동, 극한도전 활동, 즐거운 직장 만들기 등을 하면서 세계 최고 수율에 도전했습니다. 그리고 마침내 세계 1등을 할 수 있었죠.

- 150~152p, 세계 1등을 하다

 

가장 큰 고객인 폭스바겐이 우리 제품에 부정적인 걸 알고, ‘큰일 났다’ 싶었습니다. 그들이 지적한 문제들 가운데 가장 결정적인 건 포장재였어요. 우리는 배터리 재료를 라면봉지 같은 얇은 필름으로 쌌는데, 이걸 파우치형 배터리라고 해요. 경쟁사는 포장재가 알루미늄이었죠. 모두 철로 만들어진 자동차 내부에 얇은 라면봉지가 들어가니 자동차 회사 입장에서는 불안한 겁니다. 실제로 우리 제품이 강도가 떨어져서 접착을 잘해도 포장지 옆구리가 터지는 일이 간혹 있었습니다.

그러다 보니 폭스바겐에서 몇 번이나 샘플 테스트를 했는데 모두 실패하고, 사정사정해서 겨우 마지막 기회를 얻은 차였어요. 이번에도 테스트를 통과하지 못하면 사업 자체가 흔들릴 정도로 위기에 봉착한 겁니다. 직원들도 계속 실패하다 보니 많이 불안해하고 절망했죠. 그래서 ‘지금이라도 늦지 않았으니 경쟁사 방식으로 바꾸자’는 의견과 ‘계속 우리 방식대로 해야 한다’는 의견이 팽팽하게 맞서고 있는 상황이었습니다.

이렇게 길을 잃고 우왕좌왕할 때는 리더가 단호하게 ‘결단’을 내려야 해요. 제가 내린 결론은 “그대로 가자”였습니다. 대신 이제까지는 단점을 보완하는 데 전력을 다했다면, 이제부터는 장점을 최대한 살리는 데 전력을 다하자고 했죠. 어느 제품에나 장점과 단점이 있어요. 그럴 때 자꾸 단점만 생각하면 계속 수비할 수밖에 없습니다.

- 201-202p, 절체절명의 순간 승부수를 띄우다

 

통신사업은 정부가 모든 걸 다 통제하는 규제산업이에요. 그러다 보니 4P 중 세 가지, 즉 제품, 가격, 유통이 똑같아서 차별화가 쉽지 않습니다. SK텔레콤이나 KT나 LG유플러스나 애플폰, 삼성폰, LG폰을 똑같이 팔고, 요금제도 정부에서 정해주고, 유통도 뻔해요. 결국 광고 전략만 달리할 수 있다 보니, 비싼 모델 써서 광고하는 등 프로모션에만 집중하더군요. 그게 저는 좀 갑갑했어요. 뭔가 다르게 차별화할 만한 게 없을까 고민했죠. 그때 생각한 게 콘텐츠예요. 콘텐츠에 승부를 걸어보기로 했죠. 저는 차별화를 고민할 때 고객은 원하는데 경쟁사는 못 하는 것을 항상 생각해요. 마침 넷플릭스가 제 눈에 딱 들어왔습니다. 이 회사와 함께하면 차별화에 성공할 수 있겠구나 싶었죠.

그런데 넷플릭스가 워낙 잘나가다 보니 약간 거만했어요. 한국에 들어오면서 어떤 통신사와도 협력하지 않고 독자적으로 하겠다고 하더군요. ‘뭐 그런가 보다, 할 수 없지’ 했죠. 그런데 사업이 좀 지지부진한 거예요. 지켜보다 전략담당 임원인 김상부 상무에게 엉뚱한 제안을 했습니다. “넷플릭스가 지지부진한 지금이 타이밍인 것 같다. 어쩌면 이제는 통신사의 도움이 필요할지도 모르니, 접촉해봅시다. 다만, 우리 회사에 독점 공급하는 걸 요구하세요.” 그랬더니 김 상무하고 직원들이 난리가 났어요.

“우리가 업계 3등인데, 넷플릭스가 우리한테 독점권을 주겠습니까?”

“그래, 맞아요. 그래도 해봅시다. 꿈도 못 꿔봅니까?”

- 278-279p, 콘텐츠 차별화로 승부수를 던지다