애플, 마이크로소프트 등 선도적 기업들은

혁신의 DNA로 왜 ‘협업’을 꼽았을까?

지금까지 우리의 일터에서는 사람이 중심인 조직문화를 중시했다. 하지만 자신이 맡은 일이나 부서의 이해관계를 우선시하는 조직에서는 성장과 혁신이 이루어지기 어렵다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 업무 간 영역의 경계가 불투명해지고 있고, 비즈니스는 거대화하고 복잡화되고 있다. 여기에 AI 기술의 발전은 더는 사람 중심의 조직문화로는 그 변화의 속도에 대응하기 어려워졌다. 자동차 산업에서 새로운 패러다임을 제시하고 있는 일론 머스크는 차량 판매에서 에너지 솔루션 제공으로 전환하며 IT 전문가, 자동차 전문가뿐만 아니라 에너지 전문가와 함께 협업을 이뤄내고 있다. 자신이 가진 특정 분야의 전문 지식을 넘어 다른 분야의 전문 지식을 가진 사람과 협업해야 더 큰 가치를 창출할 수 있는 환경에 놓인 것이다.

 

이 책은 앞으로의 일터에서 요구되는 핵심 역량인 ‘협업’의 가치를 개발하고 실천할 수 있는 방법을 제안한다. 자신에 대한 깊이 있는 이해를 통해 강점과 보완할 점을 인식하고, 일터에서 자신의 강점을 효과적으로 활용하고, 부족한 부분을 개선할 수 있도록 동료와의 협업의 기회를 늘리는 데 도움이 될 것이다. 실무 현장에서 일어날 수 있는 다양한 상황을 제시하고, 협업을 끌어낼 수 있는 상황과 협업을 끌어낼 수 없는 상황을 비교해 보면 현재 나의 일터에서는 어떻게 협업을 끌어내야 하는지에 대한 방법을 발견할 수 있다. 새로운 AI 시대, 생존과 성공의 핵심은 ‘협업’에 있다.

[목 차]
  

시작하며

 

1장 AI 시대, 일터에서 더 빛날 협업의 힘

01 거부할 수 없는 시대의 변화와 협업

02 협업의 효과

 

2장 협업을 부르는 나

03 협업을 부르는 사람의 태도 ① 긍정성

04 협업을 부르는 사람의 태도 ② 책임감

05 협업을 부르는 사람의 태도 ③ 겸손

06 협업을 끌어내는 사람의 능력 ① 문제해결력

07 협업을 끌어내는 사람의 능력 ② 커뮤니케이션

 

3장 협업을 촉진하는 공동체의 비밀

08 분열하는 조직의 5가지 특징

09 분열하는 조직의 특징: 상호연관성

10 협업 환경 설계 ① 소통과 조직문화

11 협업 환경 설계 ② 일하는 방식

 

4장 협업의 고수되기

12 상사와 협업 시 겪을 수 있는 문제

13 협업의 고수는 상사와 협업할 때 균형을 관리한다

14 후배 구성원과 협업 시 겪을 수 있는 문제

15 협업의 고수는 후배 구성원과 협업할 때 정서를 관리한다

16 유관부서와 협업 시 겪을 수 있는 문제

17 협업의 고수는 부서 간 협업 시 모호함을 관리한다

 

5장 협업 경험 관리

18 협업의 인식(Awareness)

19 협업의 고려(Consideration)

20 협업의 진행(Collaboration)

21 협업의 평가(Evaluation)

 

마무리하며

[본 문]
  

일론 머스크는 전기차가 단순히 화석 연료를 대체하는 수단을 넘어, 에너지 저장 및 소비 방식을 변화시킬 것이라며 사업 모델을 차량 판매에서 에너지 솔루션 제공으로 전환하는 데 속도를 내고 있다. 만약 이 방향이 유지된다면 우리는 IT 전문가, 자동차 전문가뿐만 아니라 에너지 전문가들이 함께 뛰어들어 자동차 산업의 다양한 가능성을 검토하는 장면을 목격하게 될 것이다. 이처럼 산업과 산업 간의 융합은 거스를 수 없는 흐름이 되었다. 우리는 자신이 가진 특정 분야의 전문 지식을 넘어 다른 분야의 전문 지식을 가진 사람과 협력해야만 생존하거나, 더 큰 가치를 창출할 수 있는 환경 아래 서 있다는 의미이다. _19쪽

 

협업의 가장 실질적인 목표를 꼽는다면, 그것은 바로 복잡한 문제의 효과적 해결이다. 복잡해지는 비즈니스 환경 속에서 개인이 가진 지식과 경험만으로 해결할 수 없는 수준의 문제가 더욱 많아지고 있다. 이를 극복할 수 있는 방법은 서로의 다양한 관점을 활용하여 함께 문제 상황을 해석하고, 창의적인 해결안을 도출하고 실행하는 것이다. 즉 복잡한 문제를 좀 더 효과적으로 해결하고자 한다면 협업은 필수적으로 고려해야 할 업무 방식이다. _31쪽

 

우리가 일터에서 협업하는 이유는 무엇일까? 바로 복잡하고 어려운 상황, 즉 문제를 좀 더 효과적으로 해결하기 위해서일 것이다. 그래서 협업의 상황에는 반드시 ‘문제’가 존재하기 마련이다. 협업에서 반드시 존재할 수밖에 없는 ‘문제’를 해결하려고 하기보다는 부정적인 태도로 회피하려고 한다면 협업의 효과성을 보기 어렵다. _41쪽

 

협업을 끌어내기 위해 상대방에 대해 판단을 내리고 설득 위주로 소통하는 경우가 있다. 그러나 설득하려고 하면 할수록 심리적 안전감은 떨어지게 된다. 따라서 협업을 끌어내는 과정에서는 상대방의 상황이나 의견에 대해 판단을 최대한 보류하는 것이 심리적 안전감 차원에서 효과적이다. 자신이 하는 이야기에 대해 상대방이 쉽게 판단을 내리거나, 일방적으로 설득하려는 태도를 최소화함으로써 상대방은 자신의 상황을 좀 더 깊게 이야기할 수 있는 심리적 안전감을 갖는 것이다.

_94쪽

 

신뢰는 팀워크의 근간이다. 조직 내에 신뢰가 부족하면 이는 반드시 조직 결속력의 와해로 이어진다. 동료들을 신뢰할 수 없으면 서로 의심하고 경계하는 분위기가 형성되고, 이로 인해 의사소통이 매우 조심스럽고 폐쇄적으로 이루어지기 때문이다. 그 결과, 팀 내 정보가 원활하게 공유되거나 활용되지 못하면서 개인과 조직 모두의 문제해결력도 저하되는 악순환의 구조를 만들게 된다. _109쪽

 

갈등 없는 조직이 좋은 조직이라고 생각하는 경우가 종종 있다. 갈등은 매우 골치 아프기도 하고, 그것을 해결하지 않고 방치하면 문제가 커지는 경우가 많기 때문에 갈등 없는 세상이 좋은 세상이라고 여길 수 있다. 그러나 집단을 이루어 살아가는 곳에는 ‘언제나’, ‘반드시’ 갈등이 존재할 수밖에 없다. 그래서 발전하는 조직은 갈등의 존재를 인정하고, 이를 건설적인 방향으로 해결하며 성장한다. 갈등이 개인과 조직의 성장을 끌어내는 것이다. _111쪽

 

조직문화 차원에서 협업을 촉진하기 위한 활동으로 가장 강조하고 싶은 사항이 있다면 바로 ‘공정성’의 강화이다. 조직 전반에 공정성에 대한 긍정적 인식 수준이 높을수록 협업의 가능성은 커진다. 자신이 노력한 것에 대해 조직이 객관적으로 판단하여 공정하게 대우한다고 느끼기 때문이다. 만약, 내가 속한 조직이 불공정하다고 느낀다면 자신의 노력을 줄이거나, 다른 동료나 조직이 만들어 낸 결과나 평가를 폄하할 가능성이 커지게 된다. _135쪽

 

 

상사와의 협업은 상사의 지지나 지원 속에서 내가 맡은 일을 추진해 나가는 모습이라고 할 수 있다. 그럼 상사와의 협업이 원활하게 이루어지지 못하게 되는 대표적인 원인은 무엇일까. 문제의 핵심을 한 단어로 요약하면 ‘불일치’이다. 상사의 생각과 실무자의 생각이 불일치한다는 것인데, 그 구체 내용은 ‘기대’, ‘권한과 책임’, ‘신뢰’의 세 가지로 요약해서 살펴볼 수 있다. _152쪽