“문화는 조직에 성과를 가져다주는 전략이다.”

 

기업가치 1조 원 유니콘기업으로의 도약,

월간활성사용자수 약 2,500만 명에 달하는 슈퍼앱 등극,

직원 180명에서 약 3,000명으로 10배 이상 성장을 경험한

토스 제1호 조직문화 담당자가 말하는 고성과 조직의 무기

2018년, 국내 핀테크 회사 최초로 기업가치 약 1조 원의 유니콘기업이 된 토스. 이후로도 끊임없는 성장을 이뤄오며 2024년 월간활성사용자수(MAU)가 2,480만 명을 돌파했고, 토스 출범 이후 약 10년 만에 카카오페이를 제치고 국내 최대 금융 앱이 됐다. ‘세상에서 가장 빨리 크는 스타트업’ 토스가 이토록 미친 성장세를 그릴 수 있었던 이유는 무엇일까?

토스의 제1호 조직문화 담당자 김형진은 그 비법을 토스만의 조직문화에서 찾는다. 《미친 성장》은 토스의 핵심가치 3.0, 핵심가치 내재화, 코어밸류데이, 컬처핏 인터뷰 등 굵직한 문화 전략들을 기획하고, 토스증권의 HRBP로서 비즈니스 목표에 맞는 인사 전략을 실행했던 저자가 조직의 흑자 전환과 압축 성장의 변곡점을 직접 경험하며 몸소 깨달은 바를 정리한 책이다. 조직문화의 개념부터 실무까지 모두 알려준다.

따라서 《미친 성장》에는 핵심가치 정립부터 동기부여, 직무설계, 인재밀도 관리 등 많은 리더가 어려워하고 궁금해하는 영역의 모든 노하우가 담겨있다. 그리고 이를 업무 현장에서 바로 써먹을 수 있도록 현실적인 솔루션으로 제공한다. 나아가 이 책은, 독자들이 실리콘밸리의 혁신적인 기업들에서 건너온 유행하는 문화들을 그저 따르기보다 우리네 현실과 문화를 기반으로 개별 조직에 맞는 고유한 문화를 설계할 수 있도록 돕는다. 이 책을 읽는다는 것은 1) ‘미친 성장’의 기반을 쌓고, 2) 자신의 조직에 적합한 문화를 맞춤형으로 설계하고, 3) 조직을 점검하며 미친 성장세를 유지한다는 말과 같다.

작은 규모의 팀을 이끄는 중간관리자, 큰 조직을 이끄는 대표, 사업을 운영 중인 창업가 등 모든 리더에게 이 책을 추천한다. ‘미친 성장’으로 달려가기 위한 첫 걸음을 도와줄 것이다.

[목 차]
  

먼저 읽은 이들의 찬사

프롤로그 _미친 듯이 성장하는 조직은 무엇이 다른가

 

More Important 조직문화는 무엇보다 중요하다

_미친 성장의 기반

 

1장 핵심가치 _모든 결정의 기준이자 성과 창출의 방정식

우리가 승리하는 방식은 이것이다

핵심가치가 갖춰야 할 디테일

일상에서 핵심가치가 흐르게 하라

플라이휠 구축 QnA

아직 명문화된 성과 방정식이 없다면

누가 조직에 선한 영향력을 떨칠 것인가

리더가 마주할 네 가지 난관

 

2장 신뢰자원 _조직의 속도와 결속력을 높이는 전략적 자원

신뢰와 의심, 우리 조직의 자원은 무엇인가

조직에서의 신뢰는 도덕이 아니다

투명성: 우리는 숨기는 게 없다

일관성: 꾸준히 같은 태도를 보여준다

공감대: 중요한 결정은 충분히 설명한다

의미감: 제출한 의견이 실제로 고려된다

배반당했을 때 어떻게 할 것인가

 

3장 동기부여 _알아서 잘하는 핵심인재들의 원동력

조직이 관리해야 하는가, 개인이 관리해야 하는가

동기 관리가 인재 관리다

스스로 동기부여하는 미친 인재의 특징

구성원의 역량을 개별적으로 관리하는 방법

무너진 동기를 재건하는 방법

 

Not Accept 기존의 관행을 깨라

_미친 성장을 위한 맞춤형 설계

 

4장 명확함 _원칙 없는 자율을 기대하지 마라

명확함은 독선인가

자율성에 날개를 달아주는 명확한 규칙

생산성을 높이는 약속, 팀의 그라운드룰

역할이 분명할 때 우선순위가 보인다

무엇을 배웠고 무엇을 개선할 것인가

감정 소모가 없는 명확한 피드백의 구조

 

5장 고유함 _유행하는 문화에 편승하지 마라

조직문화에도 유행이 있다

어디까지 위임할 것인가

실패를 어디까지 용인할 것인가

목표를 어떻게 세울 것인가

동료 피드백을 장려할 것인가

 

6장 온·오프보딩 _환영은 담백하게, 이별은 따뜻하게

온보딩의 진짜 목적을 기억하라

신규입사자는 버디에게 맡겨라

이별 과정은 조직문화의 상징적 장면이다

퇴사 면담, 인재 잔류를 위한 골든타임

빈자리를 인정하고 새로운 길을 모색하라

 

Take Control 리더가 직접 챙겨라

_미친 성장세를 유지하기 위한 점검 사항

 

7장 리더십 _리더의 실무는 사람이다

사람이 조직을 떠나는 진짜 이유

리더십의 첫 단추: 사람 중심의 소통 전략

리더십 체크리스트: 다섯 가지 기본 역할

리더십과 소통: 효과적인 원온원 방법

리더십 강화: 메타인지로 약점을 관리하라

리더십 마인드: 불편함의 역치를 높여라

 

8장 업무몰입도 _정확하게 측정하고 디테일하게 관리한다

느낌을 기피하고 데이터를 선호하라

업무몰입도의 주요 변수1: 인정과 칭찬

업무몰입도의 주요 변수2: 도전적인 과제

업무몰입도의 주요 변수3: 회사의 성공을 확신하는가

 

9장 인재밀도 _저성과자는 최소한으로 줄인다

누가 조직에 해로운 영향을 끼치는가

어떻게 저성과자를 개선시킬까

저성과자 유입을 막는 세 가지 댐

어떻게 면접자의 진실성을 파악할 것인가

 

결론 _리더는 조직문화를 설계하는 사람이다

에필로그

참고 문헌

[본 문]
  

그런데 핵심가치가 도대체 무엇이기에 중요하다는 것일까? 핵심가치는 회사의 성공 방정식의 집합이다. 여태까지 조직이 성과를 달성해 온 방법을 응축한 것이다. 앞으로 계속 살아남기 위해서 지켜야 할 원칙들도 포함돼 있다. 기업은 시장에서 승리해 비전을 달성하는 것이 목표다. 그래야 주주에게도 좋고, 임직원에게도 좋고, 사회에도 좋다. 승리는 전략에 대한 치열한 고민과 많은 실행, 실패를 통한 성장을 바탕으로 쟁취된다. 제품, 마케팅, 자금 조달 등이 ‘경영 전략’의 범주에 담긴다면, 조직이 성과를 만들어내는 방법인 핵심가치는 ‘문화 전략’에 담긴다.

-29쪽 「핵심가치 _모든 결정의 기준이자 성과 창출의 방정식」에서

 

2022년 6월, 《규칙 없음》으로 유명했던 넷플릭스가 ‘규칙 있음’의 문화로 바뀐다는 뉴스가 들려왔다. 기존의 넷플릭스 문화는 자율과 책임을 강조하기로 굉장히 유명했기에 놀라운 소식이었다. 당시 넷플릭스는 가입자 수가 10년 만에 처음으로 감소하며 주가가 하락했다. ‘최고의 통제 수단은 자율’이라는 넷플릭스의 믿음에 위기의식이 생겼다. 이어서 실제로 넷플릭스 내부의 문화 노트가 수정됐다는 보도도 나왔다. 자율과 책임의 문화에서 무게추가 책임 쪽으로 쏠린 것이다. 이 사례는 신뢰가 무조건적인 믿음에 기반하는 것이 아님을 보여준다. 또한 절차를 없앴다가 만드는 쪽으로 간다면 오히려 신뢰자원이 약화된다는 점도 예측할 수 있다.

-76쪽 「신뢰자원 _조직의 속도와 결속력을 높이는 전략적 자원」에서

 

우리는 어떤 동기를 채워줄 수 있는가? 이 질문은 채용 시 특히 중요하다. 앞서 말했듯이 동기에는 보상을 비롯해, 개인의 성장, 다양한 직무 기회, 전문성 강화 등 여러 가지가 있다. 개인이 가장 중요하게 여기는 것이 우리 회사와 팀에서 채워줄 수 없는 동기일 수도 있다. 이런 경우에는 역량이 아무리 뛰어나더라도 채용하지 않는 편이 낫다. 동기부여가 잘돼야 팀에 긍정적인 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 회사나 팀에서는 우리가 높여줄 수 있는 동기의 종류가 무엇인지 인지해야 한다. 그리고 채워줄 수 없는 동기라면 냉정하게 채용을 포기해야 한다. 아무리 시장에서 유명한 사람이라고 해도 말이다.

-95쪽 「동기부여 _알아서 잘하는 핵심인재들의 원동력」에서

 

2025년 5월 휴넷CEO에서 발표한 ‘리더에게 기대하는 역할은?’이라는 설문조사는 매우 인상적이다. 소위 ‘MZ세대’라고 불리는 밀레니얼세대와 Z세대가 리더에게 가장 기대하는 역할은 ‘문제해결 및 위기관리’였다. 베이비부머세대가 ‘혁신과 변화 주도’를 선택한 것과는 대조되는 결과다. 나는 이것이 명확함에 대한 MZ세대의 선호가 드러난 결과라고 생각한다. 내가 겪어온 바로, 이들은 자신이 무엇을 해야 하는지, 또 무엇을 했을 때 잘했다고 볼 수 있는지 듣기를 원하는 경향이 있다. 재밌는 것은 X세대를 포함한 기성세대 리더들은 이들이 마냥 자율성만을 원한다고 느끼는 경우가 많다는 사실이다. 그러나 명확함 없는 자율은 방임이다. 프로세스와 원칙이 없는 자율은 방만이다. 방임과 방만으로는 조직을 성장시키기 위한 문화를 만들 수 없다.

-130쪽 「명확함 _원칙 없는 자율을 기대하지 마라」에서

 

조직문화의 유행을 바라보는 나의 시선은 옷의 유행을 바라볼 때와 마찬가지다. 유행을 좇으면 쓸데없이 회사의 예산을 더 사용하게 되며, 벤치마킹하는 다른 회사들과 끊임없이 비교하게 된다. 조직문화의 유행은 거대한 매크로 환경이 변할 때마다 급격히 변화를 맞이한다. 이때 우리 회사만의 고유한 문화를 진정으로 규정하고 추구했는가 아닌가에 따라서 조직의 대응력에는 큰 차이가 난다. 고유성을 중요하게 여겼다면 대외 환경이 변화할 때 문화를 그에 맞게 유연하게 바꾸기 쉽다. 그러나 회사의 고유한 문화 없이 타 조직의 문화를 맹목적으로 좇아왔다면 벤치마킹하는 회사들이 어떻게 대응하는지를 기다리는 수밖에 없다. 대응에 한발 늦을뿐더러, 내부적으로 문화를 변화시키고 관리해야 하는 골든타임을 놓칠 수도 있다.

-168쪽 「고유함 _유행하는 문화에 편승하지 마라」에서

 

핵심인재가 퇴사하며 무너진 팀의 사기는 어떻게 올릴까? 특별하게 뭔가를 하기보다 앞에서 다룬 내용들을 충실하게 수행하는 것이 좋다. 우선 퇴사 면담을 통해서 핵심인재에게 진심을 전달하고 오프보딩이 좋은 기억으로 남도록 적절히 이벤트를 진행한다. 나가는 사람이 팀에 줄 수 있는 부정적인 영향을 최소화할 수 있도록 말이다. 이제부터는 온전히 우리의 몫이다. 중요한 것은 팀원을 대상으로 한 커뮤니케이션이다. 핵심인재가 떠난 이후에도 계속해서 그의 중요성을 인정하라. 덕분에 팀의 성과가 좋았고, 떠나서 너무 아쉽다고 말이다. 이때 제일 피해야 할 행동은 ‘나갈 사람은 나가고, 남은 사람은 일을 한다’든지 ‘크게 개의치 않는다’는 등 어색하게 쿨한 반응을 보이는 것이다.

-214쪽 「온·오프보딩 _환영은 담백하게, 이별은 따뜻하게」에서

 

모든 그룹의 원온원 목적이 같을 수 있다고, 혹은 같아야 한다고 생각하는가? 나는 그룹별로 원온원의 목적이 달라져야 한다고 생각한다. 그 이유를 이야기하기 위해 코칭과 트레이닝의 목적과 그 차이에 대해서 살펴보고 싶다. 우선 트레이닝의 어원 ‘Train’은 기차를 뜻한다. 코칭의 ‘Coach’는 아마도 가방 브랜드의 이름으로도 많이 알고 있을 텐데, 그 로고를 확인하면 마차 그림을 볼 수 있다. 결국 기차와 마차의 차이를 떠올리면 되는 것이다. 기차는 가는 길에 이미 철로가 깔려있어서 정해진 도착지가 있지만, 마차는 도착지를 고객이 정한다. 따라서 트레이닝은 정답지가 있는 영역에서 팀원이 그에 완벽하게 부합하도록 만드는 것이고, 코칭은 팀원이 스스로 정답을 찾을 수 있도록 도와주는 것이다.

-239쪽 「리더십 _리더의 실무는 사람이다」에서

 

내 경험상 성장은 업무몰입도에서 가장 중요한 영향변수였다. 특히 스타트업일수록 그런 경향이 강한데, 회사의 브랜딩, 보상, 안정성 면에서 대기업과 비교해 구성원에게 줄 수 있는 것이 적기 때문이다. 특히 AI 시대가 도래하면서 개인에게 도전적이고 창의적인 업무가 많이 요구되고 있다. 예전에는 반복적이고 운영적인 업무를 오랜 기간 잘 수행하는 것만으로도 성장했다고 느낄 수 있었지만, 이제는 그럴 기회가 없을 뿐더러 창의적인 업무를 잘 해내야 성장한다고 느끼게 됐다. 그만큼 구성원의 성장은 점점 달성하기 어려운 방향으로 변화하고 있다.

-269쪽 「업무몰입도 _정확하게 측정하고 디테일하게 관리한다」에서

 

구글과 맥킨지 등에서 실시한 연구의 결과에 따르면 면접 프로세스를 아무리 길고 정교하게 만들더라도 후보자에 대한 판단의 정확도는 50퍼센트를 넘기기 어렵다. 절반은 잘못된 채용이라는 말이다. 이들은 회사와 맞지 않아서 개선 과정을 거치거나 때로는 이별을 해야 할 수도 있다. 때문에 인사팀은 생각보다 많은 시간을 구성원의 개선과 이별을 준비하고 실행하는 데 쓰게 된다. 이는 리더 또한 마찬가지다. 그리고 앞서 이야기했던 링겔만 효과로 인해, 어쩔 수 없이 열 명 중 한 명은 반드시 잘못된 채용에 해당할 것이다. 그 한 명이 해로운 인원이 아니라고 할 수도 없다. 채용은 100퍼센트 성공적일 수 없으니 일단 뽑고 나서 생각하면 안 되냐고 반문할 수도 있다. “절대 안됩니다”가 내 대답이다. 100퍼센트 정확할 수 없더라도, 우리는 언제나 최선의 노력을 다해야 한다. 디테일한 노력 하나하나가 조직의 성장을 보장한다.

-289쪽 「인재밀도 _저성과자는 최소한으로 줄인다」에서

 

조직문화도 하나의 제품이다. 그리고 임직원은 이 조직문화를 소비하고 함께 만들어가는 고객이다. 이들의 조직문화 경험은 곧 조직에 대한 만족도와 회사의 성과로 직결된다. 내가 줄곧 이야기하는, 이론이 아닌 실무로서의 조직문화는 바로 아래와 같은 경험 설계를 통해 달성될 수 있다. 이런 경험을 설계한다면 비로소 훌륭한 조직문화의 필요조건을 충족할 수 있다. 여기에 더해 훌륭한 사업 전략이 더해진다면 자신의 영역에서 높은 퍼포먼스를 내는 조직으로 자리매김하게 될 것이다.

-305쪽 「결론 _리더는 조직문화를 설계하는 사람이다」에서

이태양 (베이스벤처스 공동대표, 전 토스 공동창업자)

스타트업의 성장에는 정답이 없습니다. 그 답이 없는 길을 직접 걸어내고 만들어온 사람의 경험은 무엇보다 값집니다. 특히 조직문화에 대한 경험은 희소성이 더욱 큽니다. 토스는 한국에서 ‘핀테크’라는 새로운 산업을 개척하는 동시에, ‘어떻게 일할 것인가’라는 본질적인 질문에 과감히 도전했습니다. 저자는 그 과정의 한가운데에 몸소 뛰어들어 얻은 경험을 바탕으로 이 시대의 리더들에게 실행 가능한 성장의 방법들을 제시합니다. 여전히 정답은 없습니다. 이제 이 책을 바탕으로 여러분만의 조직문화를 정의하고 만들어가기를 바랍니다.

 

김승연 (넥스트증권 대표, 전 토스증권 대표)

토스증권에서 저의 메이트이자 HRBP였던 김형진은 ‘문화’를 감동이 아닌 ‘성과의 언어’로 설계해 온 사람입니다. 그리고 이 책에는 크고 작은 다양한 기업의 리더들이 즉시 써먹을 수 있는 채용, 온보딩, 피드백, 성과 관리의 매뉴얼이 촘촘히 담겼습니다. 실제 업무 현장에서 검증된 체크리스트와 실패를 줄이는 질문, 실행을 위한 루틴 들도 마찬가지입니다. 당신이 리더라면, 혹은 리더가 되고 싶다면, 무엇보다 먼저 이 책을 읽기를 강력히 추천합니다.

 

신윤호 (베이스벤처스 공동대표)

벤처 캐피털리스트로서 다수의 초기 기업을 지켜보며 느낀 것이 있습니다. ‘어떤 아이템으로 사업하는가’보다 ‘어떤 창업자가 어떻게 사업을 해나가는가’가 성과에 더 큰 영향을 미친다는 것입니다. 저자는 한국에서 유례없는 폭발적 성장을 이룬 조직 ‘토스’의 경험을 바탕으로, 이것을 조직문화의 관점에서 생생하게 설명합니다. 기업의 대표나 창업자가 아니더라도, 조직에서 함께 성과를 내야 하는 모든 리더와 구성원이 이 책을 통해 ‘미친 성장’을 꿈꿀 수 있기를 바랍니다.

 

김동현 (티오더 HR 총괄, 전 야놀자 HR 리드)

토스의 문화를 7년간 직접 만들고 이끌어온 사람의 글인 만큼 리얼하고 실질적입니다. 토스 조직문화의 여정을 이렇게 담아낸 시도에 깊은 존경을 보냅니다. 단순히 원칙이나 이론을 이야기하기보다 현장에서 부딪치며 얻은 고민과 답이 살아 숨 쉬는 책이기에, 조직과 문화를 고민하는 이들에게 현실적이면서도 신뢰할 수 있는 통찰을 전해줄 것입니다. 공감을 넘어 자신의 조직을 다시 성찰할 용기를 얻게 되리라 확신합니다.

 

황성현 (가천대학교 교수, 전 카카오 HR 총괄 부사장‧구글 HRBP)

토스라는 빠른 성장의 최전선에서 조직문화 및 인사를 담당하며 얻은 생생한 경험과 통찰을 한 권의 책으로 만나볼 수 있어 기쁩니다. 저자는 치열한 현장에서 ‘사람’과 ‘문화’를 중심에 둬야 한다는 본질을 깊이 체득했고, 이를 구체적인 사례와 실질적인 조언으로 풀어냈습니다. 급변하는 시대 속에서 조직문화와 리더십을 고민하는 모든 리더와 HR담당자에게 따뜻하면서도 현실적인 길잡이가 돼줄 책이기에 일독을 권합니다.