저성과 팀원의 업무 향상 솔루션

저성과자 문제로 고민하고 있는 리더를 위한

전략적이고 효과적인 현장 적용 매뉴얼

저성과자의 문제는 결코 개인의 문제에만 국한되지 않는다. 만약 고성과자 3명, 저성과자 2명으로 구성된 팀과 고성과자 1명, 평범한 성과자 4명으로 구성된 팀 중 하나를 선택하라고 한다면 어떤 팀을 선택할 것인가? 저자는 주저없이 후자를 선택한다고 말한다. 그 이유는 무엇일까?

리더의 일상은 도전의 연속이다. 구성원들과 함께 조직에서 의미 있는 성과를 만들어내기 위해 하루하루를 치열하게 보내고 있다. 하지만 팀 내 저성과자가 한 명이라도 있을 경우 그 영향력은 매우 크다. 저성과자는 구성원들에게 건전한 자극을 주기보다는 현실에 안주하게 만들고, 더불어 동기가 낮아질 수 있기 때문이다.

그렇다면 저성과 상태는 어떻게 진단해야 하고, 저성과자 팀원은 어떻게 동기부여 해야 할까?

이 책은 저성과자 문제로 고민하고 있는 리더에게 전략적이고 효과적으로 접근할 수 있는 방법론들을 조직 현장에서 적용 가능한 매뉴얼로 제시한다. 그리고 성과의 핵심 동인인 ‘능력’과 ‘동기’의 관점에서 접근한다. 다양한 진단 시트를 통해 저성과 상태를 파악하고, 저성과자의 능력을 향상하기 위한 리더의 5단계 접근법을 통해 저성과자를 동기부여하고, 성과 향상을 위한 피드백과 계획을 제안한다.

지금 팀 내 저성과자가 있는가? 그렇다면 이 책에서 제시하는 방법들을 적용해보라. 저성과자로 인한 어려움을 최소화하고 조직의 부정적인 영향을 줄일 수 있을 것이다.

[목 차]

시작하는 글_ 지속적인 성과와 성장을 지원하려는 리더에게

1장 ‘성과’에 대한 오해와 진실

2장 ‘성과’에 대한 이해, 저성과자 관리에 어떤 도움이 되나요?

3장 성과 = 능력 × 동기

4장 현장에서 관찰되는 저성과 상태의 구체적 모습

5장 저성과 상태를 파악할 수 있는 방법은 없을까?

6장 능력 향상을 위한 리더의 5단계 접근법

7장 1단계 과업 유지 단계: Resupply

8장 2단계 과업 유지 단계: Retrain

9장 3단계 과업 조정 단계: Refit

10장 4단계 과업 조정 단계: Reassign

11장 5단계 조직 조정 단계: Release

12장 저성과 상태 구성원에 대한 효과적인 동기부여

13장 현업 리더가 알아두면 좋은 동기부여 이론

14장 자발적 노력을 가로막는 심리적 기저의 원인

15장 동기 저하의 구체적 이슈를 어떻게 확인할 수 있을까?

16장 동기부여를 위한 실전 면담

마치는 글_ 팀원에게 희망을 주는 등대 같은 리더에게



[본 문]

리더가 ‘성과’ 개념을 명확하게 이해하고 있으면 저성과자 관리 측면에서 어떤 이점을 얻을 수 있을까요? ‘성과’ 개념을 명확하게 이해하고 조직 운영 현장에 적용함으로써 리더는 ‘성과 식별’, ‘저성과에 대한 구체적인 내용의 이해와 소통’, ‘저성과 극복을 위한 변화 방향 도출 및 제시’, ‘성과 중심 문화 조성’ 등의 측면에서 의미를 가질 수 있습니다. _19쪽

능력과 동기 두 가지 모두 성과에 영향을 미치는 핵심 요인입니다. 높은 능력과 높은 동기는 성과에 매우 긍정적인 영향을 미치지만, 능력이나 동기 중 하나라도 충족되지 못하면 성과에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 따라서 조직의 성과를 관리하는 리더는 능력과 동기가 상호작용하며 구성원의 성과에 영향을 미친다는 사실을 이해하고, 저성과 상태의 구성원이 어떤 요인으로 저성과 상태가 되었는지를 이해하는 것이 중요합니다. _29쪽

프로세스는 과업의 특성을 반영하여 해당 과업이 안정적이고 일관성 있게 수행되도록 돕는 시스템적 절차입니다. 그래서 모든 프로세스에는 각 단계마다의 목적과 의도가 있고, 그에 부합하게 수행해야 할 활동과 산출물이 존재하기 마련입니다. 자신이 맡은 과업의 프로세스에 대한 이해 수준이 낮거나, 조직의 프로세스가 효과를 발휘하도록 정교하게 설계되지 않으면 그 프로세스는 되려 구성원의 능력 발휘를 방해하는 장애요인이 됩니다. 이것도 프로세스가 갖는 특성입니다. 즉 과업의 목적과 특성에 부합하지 않게 프로세스가 수립되어 작동되면 업무 수준이 떨어질 확률이 높아진다는 의미입니다. _64쪽

아무래도 저성과 상태에 있는 구성원과 과업을 함께 수행하고 있거나 밀접하게 연관된 일을 하고 있는 동료나 유관부서가 이 평가를 수행하기에 가장 적합한 사람들일 것입니다. 다만, 이때는 직접적으로 시트를 제공하며 동료나 유관부서에게 평가하도록 하는 행위는 주의해야 합니다. 저성과 상태의 구성원에게 모욕감을 주는 등 직장 내 괴롭힘에 해당할 수 있기 때문에 각 이해관계자들이 이를 인식하지 않도록 리더는 매우 신중하게 소통을 진행해야 합니다. _88~89쪽

내가 만약 구성원이라면 지금 상황에서 어떤 마음이 들지, 어떤 행동을 하고 싶을지 감정 이입을 해보는 것인데요. 각자의 성향과 가치관이 다르기 때문에 단순히 그 입장이 되어보겠다는 의지만으로는 충분히 그 입장을 헤아리기 어려울 수 있습니다. 좀 더 효과적으로 그 구성원의 입장이 되어보기 위해서, 과거에 내가 유사하게 겪었던 일을 빗대어 보는 접근을 할 수 있습니다. 만약 내 경험에서 유사한 일을 떠올릴 수 없다면 그 구성원의 입장을 고려할 때 ‘낙관적/중립적/비관적’ 3가지 측면으로 나누어 접근하는 것도 좋은 방식이 될 수 있습니다. _115~116쪽

동기부여의 개념을 가만히 살펴보면 다른 개념과 뚜렷하게 구별되는 특징이 있는데, 그것은 바로 ‘개인의 노력’을 중심으로 접근한다는 의미입니다. 조직이나 집단 단위로 접근하는 것이 아니라, 철저하게 구성원 개인과 그 개인이 기울이는 노력을 중심에 두고 있는데요. 결국 동기부여의 핵심은 ‘당사자가 얼마나 자발적으로 진정성 있게 노력을 기울이는가’, ‘의지를 촉진할 수 있는 환경을 리더로서 어떻게 설계할 것인가’가 핵심 내용임을 알 수 있습니다. _151쪽