기업의 조직은 어떻게 위기를 돌파하는가?

위기의 본질과 유형, 다양한 프로세스를 분석한다!

이 책에서는 두려움 없는 최강 조직을 만들기 위해서 거쳐야 하는 3단계를 제시하였다.

1단계는 준비단계로, 조직 전체가 위기의식을 공유하고 위기돌파를 위한 팀을 구성하며, 각 조직의 R&R과 비전, 목표 재설정을 하는 ‘Goal Holding 단계’, 2단계는 혁신과제를 실행하는 과정에서 필수적으로 일어나는 저항과 장애요인을 해결하는 방법과, 변화를 지속시키기 위한 조직커뮤니케이션 채널 구축과 동시에, 병행해야 하는 조직구조와 시스템 변화 전략을 다루는 ‘Tasking Working’, 3단계는 실제 성공과 성과로 결과가 도출되도록 어떻게 각 실행과제를 모니터링하고 평가하며 피드백하고, 노하우가 조직 내부에 내재화되어 또 다른 혁신을 일으키는 선순환의 사이클과 연계되도록 하면서 리더십팀들이 혁신을 주도하는 굳히기 전략을 공유할 수 있는가에 대한 ‘피드백 단계’이다.

3단계 아래에는 세부단계로 나누었고, 세부단계에는 발생할 수 있는 실제 상황과 사례들과 함께 참고할 수 있는 예시를 실었다. 특히 ‘Solution’은 경영진과 구성원 양쪽의 입장을 다 포함하여 작성해 놓았다.

위기관리란 때와 장소를 가리지 않고 생각지도 않은 형태로 발생하는 긴급사태(emergency)를 미리 알고 예방하는 것이며, 만일 발생했다 해도 재빠르게 대응해서 피해를 최소화하는 것으로 정의되어 있다. 또, 변화관리는 위키백과에 나오듯이 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다.

한편 변화관리는 문제가 해결되고 실행되도록 과정을 관리하는 것이 중요하다. 따라서 이 책에서는 GE의 CAP(Change Accelelation Process) 모델을 참고했지만, 실제로 조직에서 프로세스를 적용해 보면서 조직의 현실에 맞고 현실성 있게 작동되는 부분들로 재구성하였다.

(전) LG연암대 김경수 교수의 기업 경영에 관한 30년 통찰의 혜안이 담긴 이 책 《돌파 조직》이 기업의 위기 돌파와 조직력 강화를 위해 독자 여러분께 큰 힘이 되기를 바란다.

 

[목 차]

들어가며 : “두려움 없는 최강 조직이 우선이다!”

서문 : “기업이 위기가 아닌 적은 없다”

 

Chapter.1 : Goal Holding : 위기와 변화의 목표를 공유하라

위기/변화관리 : 리더십팀 R&R 설정과 목표 공유 •019

위기돌파팀 구성/퍼실리테이터 역할 부여•035

Team Startup 훈련•045

위기관리 프로그램 Cascading•063

위기의식 공유와 공감대 형성•070

현실인식 기반의 비전과 목표 설정•080

 

Chapter.2 : Tasking Working : 조직이 변화를 위해 일하게 하라

변화목표 달성에 조직 참여시키기•093

변화 저항 극복 세부전략•102

변화 지속시키기(조직피로도 관리하기)•113

변화관리 커뮤니케이션 채널 구축•125

변화를 위한 시스템과 조직구조 다루기•136

인재 확보를 위한 변화관리•147

 

Chapter.3 : Feedback : 변화와 혁신의 모니터링을 측정하고 수정하고 보완해 일상화하라

실행과정 모니터링과 성과 구축•159

전략적 소통과 피드백•172

위기/변화 관리 리더십 굳히기•181

 

이 책을 마치며 : 기업의 성장 단계별 변화 관리의 우선 순위는 무엇일까?

[본 문]

‘Cascading’은 ‘cascade’에서 파생된 용어로 ‘cascade’는 폭포라는 의미이다. 폭포는 위에서 아래로 떨어진다. ‘Cascading’은 Top-Down을 체계적이고 전략적으로 해야함을 강조할 때 주로 사용한다. 예를 들어 목표설정의 Cascading이라고 하면 회사 전체 목표를 설정한 상태에서 위 목표를 달성하기위해 하부조직의 목표를 설정하게 한다. 그리고 회사 전체 목표를 달성하기 위해 사업본부의 목표를 설정하게 하고 사업본부의 목표달성을 위해 산하 조직인 각 사업부의 목표설정, 그 다음에 사업부에 속한 하위조직인 팀의 목표를 설정한다. 폭포가 위로부터 물이 넘쳐 다음 단계로 흐르듯이 이 단계에서는 위기관리 프로그램을 Top에 있는 경영진으로부터 현장에 조직구성원까지 공통의 언어와 개념을 가지고 적용하도록 한다는 의미로 Cascading이라는 용어를 사용하고자 한다. 회사 전 조직이 비전과 목표를 공유하고 혁신의 필요성을 함께하는 얼라인먼트가 이뤄지게 변화관리 프로그램을 전개해 나가는 단계라고 이해하면 된다.

-p.63

 

 

위기극복을 위해 혁신과 변화를 시도하는데 혁신과제들이 목표대로 성공하면 어떤 결과와 효과가 이루어질 수 있는지를 명확히 설정하는 단계이다. 혁신의 Output Image를 조직구성원 누구나 체감할 수 있는 시각적, 수치적, 행동적인 표현으로 명확하게 기술함으로써 변화와 혁신의 motive를 제공하기 위함이다. 이 단계는 범위에 따라 2가지로 구분할 수 있다.

전사 차원의 비전수립과 실행팀별 비전으로 나눌 수 있다. 위기돌파를 시도하는 경우 보통은 전사 차원의 비전 재설정부터 시작하여 Cascading 방식으로 각 사업부 또는 전사 연합팀으로 구성된 혁신과제 실행팀들이 활동을 시작하기에 전사 차원과 실행팀 차원의 비전이 상호 연계되도록 전개되어야 할 것이다. 여기서는 실행팀 차원의 비전 설정에 중점을 두려고 한다. 그렇다고 비전 설정의 요소들이 완전히 다르지는 않고, 범위의 차이만 존재할 것이다. ‘현실인식 기반’이라는 용어를 사용한 이유는, 멋진 단어를 남발하거나, 대담해도 너무 현실과 동떨어진 목표를 비전화하는 것은 실제로 작동되지 않는 보여주기식 비전 작업이라는 오류를 피하기 위함이다.

-p.80~81

 

이해관계자를 나열하고 각각에 대해 저항수준을 파악했다면 각 이해관계자들의 저항의 원인들을 분석하고 그에 맞는 저항 극복 전략을 수립해야 한다. 아래의 이해관계자별 저항극복 전략 표를 활용하면 된다. 예로 들었지만, CFO들은 혁신활동이 재무실적에 미치는 영향과 신규투자가 필요해지면 지원되어야 할 예산으로 인해 Cash Flow에 부담이 되는지를 판단하기 때문에 찾아가서 비전과 미션을 강조하면서 성공하는 모습을 열렬히 설명하는 것은 그리 효과적이지 못하다. 따라서 관심 있고 판단의 기준이 되는 재무장표와 설명이 설득력 있고 저항 극복에 효과적이다. 반대로 CHO들은 조직구조와 인력수급에 더 관심을 가지기 때문에 그런 측면을 강조하고 설명하는 것이 저항 극복 전략이 된다. 이 결과물로 지지세력의 확산이 이루어지게 된다.

-p.108~109