교훈이 발견되고 기록된다고 해서 그것이 적용될 것임을 의미하는 것은 아니기 때문에, 조직이 위기와 위기관리 노력에 대한 철저한 평가를 통해 교훈을 얻을 거라는 보장은 없다. …… 조직 기억과 학습에 대한 논의는 매우 논리적인 것처럼 들리지만, 조직은 단순히 사람들을 모아놓은 곳이다. 사람들은 조직 내의 정보, 특히 위기와 관련된 정보를 왜곡하거나 알려주지 않을 이유를 가지고 있다. 사람들은 종종 그들이 위기에 대해 알고 있는 것을 공유하는 것이 몰고 올 파급 효과를 두려워한다. 조직 기억은 종종 부정확하며, 조직은 흔히 위기로부터 교훈을 얻지 못한다(본문 335~336쪽).

 

조직은 왜 위기에 처하는가? 그리고 위기를 극복하기 위해 필요한 것은 무엇인가? 커뮤니케이션은 위기관리의 생명선으로서, 커뮤니케이션이 효과적으로 이루어지지 않는다면 위기관리 노력은 어떤 효과도 발휘하지 못한다.

저자는 커뮤니케이션의 역할을 강조하면서 위기관리에 대한 3단계(위기 전, 위기 중, 및 위기 후) 접근방법을 보여주고, 위기 커뮤니케이션이 위기가 가져다주는 위협을 어떻게 예방하거나 줄일 수 있는지 설명하며 위기 상황에서 가장 잘 행동하고 반응하기 위한 지침을 제공한다.

2014년 세월호 전복, 2015년 메르스 사태, 2016년 제주공항 폭설 대란

왜 한국 사회에서 위기는 반복되는가

 

이상의 세 사건에서 드러난 모습은 한국 사회가 위기에 처할 때마다 반복적으로 나타나는 부끄러운 위기 대응 자화상이다. 이와 같은 위기가 발생할 때마다 위기를 관리해야 할 당사자와 정부는 물론 언론기관들마저도 이 위기를 어떻게 극복해야 할지 우왕좌왕하는 모습에 국민들은 매번 가슴을 쓸어내려야 한다. 한국 사회에는 이러한 위기를 사전에 어떻게 예방할 수 있는지, 혹여 이러한 위기가 발생할 경우 어떻게 관리해야 하는지, 그리고 이렇게 위기가 지나간 후 이러한 위기를 어떻게 평가해야 앞으로 유사한 위기가 또다시 발생하지 않도록 교훈으로 삼을 수 있는지에 대한 지침과 교본이 전혀 마련되어 있지 않다. 이 책은 왜 우리가 위기에 대비해야 하고, 위기가 발생할 경우 어떻게 대응해야 하며, 위기가 지나간 후 또다시 같은 위기를 겪지 않기 위해서 위기를 어떻게 평가해야 하는지를 잘 보여주고 있다.

 

위험은 부정적인 사건만을 뜻하지는 않는다. 긍정적인 위험(positive risk), 즉 기회(opportunity)도 위험관리 대상에 포함되는데, 활용이란 긍정적인 사건을 최대한 활용하는 전략을 말한다. _본문 121쪽

 

저자 W. 티머시 쿰스(W. Timothy Coombs)는 현재 미국 텍사스 A&M 대학교(Texas A&M University) 교수로, 상황 위기 커뮤니케이션 이론(SCCT: situational crisis communication theory)을 개발하고 검증한 공로로 2002년 미국 PR 협회로부터 잭슨, 잭슨 & 와그너 행동과학상을 수상한 위기 연구 전문가다. 저자는 위기관리는 어떤 조직도 직면할 수 있는 도전이자 많은 조직이 실패하는 도전이기도 하다고 지적한다. 위기관리에 실패할 때 이해관계자와 조직은 고통을 받으며, 모든 조직은 반드시 위기에 대비해야 한다. 위기 커뮤니케이션은 위기관리의 생명선이다. 위기 커뮤니케이션이 효과적이지 않을 때 위기관리 노력도 효과적이지 않다. 이에 저자는 위기 커뮤니케이션에 관한 많은 연구들을 토대로 위기관리에 대한 다양한 실무자와 연구자들의 글을 통합하고 정리했다.

 

조직이 단순히 위기에 처했을 때보다 위기에 대해 거짓말을 할 때 이해관계자들은 더 화가 난다(Caruba, 1994). 제한적인 공개(매우 중요한 정보를 밝히지 않는 것)가 일종의 기만을 의미하지는 않는다. 실제로 위기로 인해 추가적인 피해나 심지어 사망의 위험이 있다면, 조직은 위기에 대한 모든 정보를 완전히 공개해야 한다. 제한적인 공개가 일종의 지연책(stonewalling)으로 사용되어서는 안 된다. _본문 272쪽

 

공공기관 등지에서 위기관리 매뉴얼 형식으로 각종 보고서들이 발간·소개되어 있으나 본격적으로 위험이나 위기 그리고 위기 커뮤니케이션에 대해 다룬 서적들은 극소수며, 위기관리 및 위기 커뮤니케이션에 관한 연구도 아직 활발한 편이 아니다. 따라서 저자의 원서[Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding(4th ed.)]를 번역한 「디지털 시대의 위기 커뮤니케이션: 계획 수립·관리·대응」은 아직은 초기 단계에 머물러 있는 위기관리 및 위기 커뮤니케이션에 관한 논의와 연구를 활성화할 것으로 기대된다.

[목 차]

1장. 더 많은 위기관리 지식의 필요성

2장. 온라인 세계가 위기 커뮤니케이션과 위기관리에 미치는 영향

3장. 선제적 관리 기능과 위기관리

4장. 위기 예방 과정

5장. 위기 대비 I

6장. 위기 대비 II

7장. 위기 인지

8장. 위기 대응

9장. 위기 후 관심사

후기. 전망과 성찰

[본 문]

2010년 5월, BP의 텍사스 시티 정유공장 폭발을 새롭게 조명한 문서가 공개되었다. 브렌트 쿤(Brent Coon) 변호사는 BP가 사람의 안전과 생명보다 이윤을 앞세웠음을 보여주는 두 페이지짜리 문서를 공개했다. 그것은 텍사스 시티에서 사용된 트레일러에 대한 비용-편익 분석(cost-benefit analysis)에 관한 메모였다. 폭발로 인한 15명의 사망자 대부분이 트레일러에서 일하는 노동자였다. 그 문서는 어떤 유형의 트레일러를 구입해야 하는지를 판단하기 위한 계산에서 한 사람의 생명이 1000만 달러의 가치가 있음을 보여주었다. BP는 방폭 트레일러를 구입하는 데는 그들이 텍사스 시티 정유공장에서 사용하기 위해 구입한 폭발 방어력이 낮은 트레일러를 구입하는 것보다 10배나 비싼 비용이 들기 때문에 방폭 트레일러가 너무 고가(高價)라는 결론을 내렸다. 그 문서의 가장 충격적인 측면은 BP가 노동자를 아기 돼지에 그리고 사고를 나쁜 큰 늑대로 보면서 아기 돼지 삼형제1) 비유를 사용했다는 것이다. 그 문서의 최종 결론은 사람의 생명을 지키는 데는 비용이 발생하며 BP는 노동자를 보호하는 데 드는 지나치게 많은 비용을 기꺼이 지불할 용의가 없다는 것이었는데, 이는 돈이 사람의 안전을 능가함을 보여준다(Outzen, 2010). _본문 92~93쪽

 

위기 감지 기제는 지식 관리(KM: knowledge management)로 볼 수 있다. 위기 감지 기제는 조직이나 외부의 이해관계자들이 알고 있는 것을 찾아내고 공유한다. KM은 ‘정보’와 ‘지식’을 구별한다. 정보는 단순히 정황 속에 놓여 있는 사실을 찾아내는 것인 반면, 지식은 조직에 있는 사람들이 이용할 수 있게 정보를 분석한다(McKeen, Zack, & Singh, 2006; Rollins & Halinen, 2005). _본문 128쪽

 

어떤 사람은 선천적으로 협력적인 반면, 또 어떤 사람은 경쟁적이다(Baron, 1983). 함께 일하는 것에는 집단 내에서 불가피하게 발생하는 갈등을 해결하는 것도 포함된다(Kreps, 1990; O’Connor, 1985). 사람들이 상호 의존하고 있지만 목표가 서로 다를 때 갈등이 발생하는데, 이는 팀원들이 그들의 목표에 도달하는 것을 방해할 수도 있다(Putnam & Poole, 1987). 집단 내 사람들은 종종 의견에 차이를 보이며 의견이 서로 다른 것에 대해 다른 사람을 비난할 수 있지만, 갈등은 집단에 유익할 수 있다. 경계는 서로 다른 관점을 주장하는 것을 포함해 갈등을 통해 촉진된다. 그러나 갈등이 파괴적이 아니라 생산적이 되도록 하는 것의 핵심은 협력이라는 점을 기억하는 것이 중요하다(Kreps, 1990). _본문 155~156쪽

 

일부 조직은 트위터와 페이스북 같은 소셜 미디어 채널을 대량 통지 체계로 사용하지만, 소셜 미디어 채널은 그러한 용도로 만들어진 것이 아니다. 소셜 미디어는 주된 대량 통지 체계가 아니라 보완 체계로 사용되는 것이 가장 좋다. 소셜 미디어 채널에 전적으로 의존하는 것은 위험하다. 만약 소셜 미디어 채널이 변화되어 대량 통지의 효과성이 줄어들거나 소셜 미디어가 더 이상 존재하지 않게 된다면 어떻게 할 것인가? 중첩된 대량 통지 체계를 갖는 것도 위기 동안 매우 중요하다. 당신 조직의 소셜 미디어 채널을 당신의 대량 통지 노력을 위한 중첩된 통지 체계로 사용하라. _본문 204쪽

 

적어도 한 이해관계자 집단은 그러한 상황을 위기로 보는 반면, 조직은 그렇게 보지 않을 수 있다. 그러한 다른 해석은 조직이 어떤 위기를 간과하게 만들 수 있다. 오직 조직만이 어떤 상황을 위기로 분류할 수 있다고 믿는 것은 어리석은 오만함이다. _본문 235쪽

 

위기팀은 첫인상에 반(反)하는 정보는 무시하는 반면, 이러한 인상에 부합하는 정보는 추구하는 경향이 있다. 불행하게도 첫인상은 위기팀이 의사 결정을 내리는 데 필요한 매우 중요한 정보와 지식을 보지 못하게 만들 수도 있다. _본문 246~247쪽

 

부인한 뒤에 어느 정도 책임을 인정하는 것은 이중 위기의 주된 원인이다(Grebe, 2013). _본문 290쪽

 

조직 기억은 기억의 노예가 되지 말라는 경고 문구를 필요로 한다(Weick, 1979). 과거의 조치와 지식이 현재의 위기에 잘 맞지 않는다면, 위기관리자는 반드시 과거의 것들을 기꺼이 무시해야 한다. 과거의 위기가 현재의 위기와 전적으로 일치하지 않을 때 맹목적으로 과거의 성공을 따라 하는 것은 실수로 이어질 수 있다. 위기에 대한 조직의 기억은 정보 획득 편향을 야기할 수 있다. 과거 위기에 대한 기억은 축복이자 저주이다. _본문 333쪽

 

평가는 조직 속의 사람들이 그들이 잘하고 있는 것은 무엇이고 잘못하고 있는 것은 무엇인지를 이해하는 데 도움을 준다. 강점은 강화되고 약점은 수정된다. _본문 334쪽