열심히 일하는데도 성과가 없다면 방법을 의심해 봐야 한다

제자리걸음만 하는 데 지쳤다면 반드시 읽어야 할 책!

처음 시작할 땐 할 만하지만 갈수록 일이 안 풀리는 경험을 해 본 적 있는가? 누군가는 “시작이 반이다”라고 하지만, 그 이후의 단계를 이야기해주는 사람은 아무도 없다. 반드시 중간에 정체 구간이 찾아오기 때문이다. 다시 잘해보려고 일하는 시간을 배로 늘려도 결과는 달라지지 않을 확률이 높다. 평소 하던 대로 하면서 더 나은 결과를 바라는 것은 위선에 가깝다.

당신이 매주 전 직원을 상대로 프레젠테이션을 하는 업무를 맡았다고 가정해 보자. 처음부터 끝까지 대본을 모두 외우고, 발표 자료도 열심히 만들고, 중간중간 들어갈 농담도 생각하면서 매번 준비를 열심히 하니, 발표 실력이 금방 0에서 5로 늘어난다. 그러다 발표에 익숙해지기 시작할 즈음부터 발표 실력은 제자리를 벗어나지 못한다. 그 이유는 구체적인 내용만 달라질 뿐 내용을 담는 그릇은 여전히 똑같기 때문이다. 당신이 진정으로 실력을 향상시키고자 한다면 전설적인 연설가들의 발표 영상을 비교 및 분석하거나, 전문 코치의 수업을 듣거나, 화술 관련 도서를 읽거나, 발표마다 상사 혹은 동료들에게 계속해서 피드백을 요청해야 한다.

어느 위치에서나 성과를 내는 사람들은 결코 일만 열심히 하는 워커홀릭이 아니다. 그들은 일을 하는 것만큼이나 학습을 중요시한다. 여기서 학습이란 지금 내가 일하는 방법과 방향이 맞는지 성찰하고, 더 창의적인 방식을 찾아 실험하는 일련의 과정을 말한다. 성과는 비단 결과가 아닌 과정의 문제이기도 하다. 마찬가지로 조직도 기존의 관행을 고수하며 성과에만 집착하지 말아야 한다. 직원의 성장과 계발을 지원하면서 동시에 그들의 헌신과 주인의식을 끌어낼 줄 알아야 한다. 좋은 직원은 좋은 조직과 시스템을 알아보기 마련이다.

개인의 성장과 조직의 발전은 결코 이율 배반적인 것이 아니다. 또한 어떤 위기에서도 직원과의 동반 성장을 추구하는 조직만이 살아남을 것이다. 《무엇이 성과를 만드는가》를 통해 당신도 회사도 일하면서 배우고, 배우면서 성과를 낼 수 있다는 사실을 일깨우기를 바란다.

[목 차]

추천의 말

 

1부 성장하는 개인

1장 성과의 역설

2장 배움의 장에 뛰어들어라

3장 일하면서도 배울 수 있다

4장 학습자가 갖춰야 할 태도

5장 실수의 힘

6장 학습은 성과의 반대말이 아니다

7장 진정한 성장은 어떻게 이루어지는가

 

2부 학습하는 조직

8장 학습하는 조직은 무엇이 다른가

9장 유연한 조직이 살아남는다

10장 팀워크가 발휘하는 마법

11장 성장을 위한 리더십

12장 뛰어난 리더는 뛰어난 학습자다

 

3부 삶을 움직이는 마인드셋

13장 이제부터 성과의 시간이다

14장 마침내 역설을 극복하다

 

맺는말: 학습은 계속된다

감사의 말

참고문헌



[본 문]

1장 성과의 역설

성과의 역설은 반직관적인 현상이다. 우리가 계속해서 성과를 내려고 하면 할수록 오히려 성과는 떨어진다. 아무리 열심히 일해도, 우리가 알고 있는 방식으로만 일하면서 실수를 최소화하려고 한다면, 기존 수준의 이해, 기술, 효율에 갇혀 있게 된다. 성과를 개선하기 위해서는 실행만이 아닌 다른 걸 해야 한다. 그것이 바로 역설이다. _〈본문 20쪽〉

 

2장 배움의 장에 뛰어들어라

학습 영역에서는 탁월함을 향해 나아가는 여정에서 질문하고, 실험하고, 실수를 한 뒤 반성하고, 조정을 가한다. 이것은 개선된 기술과 뛰어난 결과라는 형태로 미래의 배당을 낳는 장기적 투자다. _〈본문 41~42쪽〉

 

3장 일하면서도 배울 수 있다

사람들은 어떤 일을 하면서 그에 대한 기술을 익히게 되는 상황에서 얻는 이점을 ‘실행을 통한 학습’이라는 말로 설명하곤 한다. 하지만 이는 단순히 어떤 것을 하면서 학습이 저절로 뒤따르기를 기대하면 된다는 의미로 잘못 해석되곤 한다. 내가 2장에서 설명했듯이, 실행만으로 개선이 이루어지는 것은 초보자일 때뿐이다. 일에 능숙해지만 그런 효과는 더 이상 나타나지 않는다. 그때부터는 성과 영역에 학습 영역을 추가해야 한다. 내가 두 영역의 통합을 실행을 통한 학습이 아닌 굳이 실행하는 동안의 학습이라고 하면서 단순한 실행이 아니라고 강조하는 이유가 여기에 있다. _〈본문 72~73쪽〉

 

4장 학습자가 갖춰야 할 태도

예상을 벗어나는 결과와 실패를 줄이고 수정과 반복을 빠르게 적용할 수 있는 작은 규모의 실험은 보통 훨씬 빠른 학습으로 이어진다. 성공적으로 규모를 확장할 대책을 더 빨리 갖추게 되는 것이다. _〈본문 93쪽〉

 

5장 실수의 힘

학습과 개선을 위해서는 기꺼이 실수를 저질러야 할 뿐 아니라 실수에 주의를 기울이고 성찰해야 한다. 실수를 알아차리는 것은 학습 영역에 들어가 실수를 관찰하고, 실수에 대해 논의하며, 거기에서 무엇을 배울 수 있는지 탐색하는 단서가 되어야 한다. _〈본문 119~120쪽〉

 

6장 학습은 성과의 반대말이 아니다

“나는 실수를 환영한다. 실수는 개선의 방법을 가르쳐 주기 때문이다.” 이거 정말 강력한 마인드셋처럼 보이지 않는가? 근데 이런 사고방식에도 문제가 있다면 믿을 수 있겠는가? 물론 실수로부터 배우는 것은 현명한 일이지만 성장을 추진하기 위해 일부러 실수를 저지를 때까지 기다릴 필요는 없다. 사후 반응적인 성장 마인드셋(예기치 못한 실수와 좌절로부터 배우는 것에만 집중하는)은 고정 마인드셋보다는 훨씬 바람직하지만, 지속적으로는 자신의 변화와 진화를 추진하는 선행적인 성장 마인드셋만큼은 강력하지 못하다. 알고 있는 것 너머의 도전을 받아들이고 끊임없이 기술을 발전시키는 학습 습관을 채택해야만 선행적인 성장 마인드셋을 가질 수 있다. _〈본문 163쪽〉

 

7장 진정한 성장은 어떻게 이루어지는가

많은 신념이 우리가 행동하는 방식에 영향을 미친다. 성과의 역설 자체도 성공으로 가는 최선의 길이 가능한 한 실행을 많이 하는 것이라는 잘못된 신념에 뿌리를 두고 있다. 그것을 다른 신념, 실행에 학습을 결합하는 것이 훨씬 더 나은 성과를 올린다는 신념으로 대체한다면 우리는 성과의 역설을 극복하게 될 것이다. _〈본문 177쪽〉

8장 학습하는 조직은 무엇이 다른가

조직이 사람들의 발전에 집중하면, 직원들은 성과와 학습 영역 모두에서 탁월함을 발휘할 수 있게 하는 강력한 성장 프로펠러를 보다 쉽게 만들 수 있다. 학습하는 조직은 하향식 노력과 상향식 노력이 결합되어야 만들어질 수 있다. 누구든 지금의 위치에서 시작할 수 있는 일이다. 망설이는 사람이 있다고 불만스러워하는 대신 관심이 있는 사람들부터 연결하고 거기에서 시작하면 된다. 통제가 가능한 것에 집중하고(자신의 행동부터 시작한다) 당신이 영향을 줄 수 있는 범위를 계속 넓혀 나가면 된다. _〈본문 209쪽〉

 

9장 유연한 조직이 살아남는다

팀에는 공통의 목적이 있어야 한다. 접객업체라면, 호텔이 장애가 있는 투숙객의 니즈를 충족시키는 것이 목적이 될 수 있다. 팀은 건물 전체에 가능한 경로를 만드는 것에 집중할 수도, 장애인의 잠재적 니즈를 파악하거나 그들이 접근하기 쉽게 웹사이트를 재편하는 데 집중할 수도 있다. 팀원마다 의욕의 정도는 다를 수 있겠지만, 사람들에게 일의 더 큰 목적과 그것이 삶에 미치는 영향을 상기시킨다면 결속력은 단단해질 것이다. _〈본문 242쪽〉

 

10장 팀워크가 발휘하는 마법

사실 인간이 종으로서 생존하고 우리 자신과 환경을 변화시킬 수 있었던 것은 협력의 덕분이다. 협력은 더 나은 학습과 더 나은 성과를 추진한다. 더 많은 사람이 머리를 맞댈수록 다양한 방식으로 사고하고, 다양한 시점에서 비롯된 정보를 제공하고, 다양한 전문 지식을 결합하고, 사일로화된 문제 해결이 아닌 보다 시스템적인 사고에 참여하게 된다. _〈본문 261쪽〉

 

11장 성장을 위한 리더십

성과의 역설을 극복하고 결과를 내는 동시에 계속해서 새로운 차원의 성공에 이르는 팀과 회사를 만들려면 사람, 관리, 리더십에 대한 우리의 믿음, 즉 마인드셋을 바꿔야 한다. 명령과 통제로부터 벗어나 미래상을 그리고, 목적의식을 고취하고, 복지를 증진하고, 직원들이 주도적으로 일할 수 있도록 힘을 실어 주고, 직원들의 발전을 지원하는 쪽으로의 방향 전환이 필요하다. 성공적인 리더가 되려면 학습과 성과 영역 모두가 유지될 수 있는 환경을 조성할 뿐 아니라 자신들도 여기에 참여함으로써 집단지성을 키워야 한다. _〈본문 293쪽〉

 

12장 뛰어난 리더는 뛰어난 학습자다

효과적인 리더는 효과적인 교사가 되어야 한다. 그 과정에서 리더는 모든 것을 아는 체 하는 사람으로서가 아니라 일하는 방법에 대한 비전을 가진 리더로서 항상 다른 사람의 관점을 고려할 수 있는 열린 자세로 사람들을 인도해야 한다. _〈본문 317쪽〉

 

13장 이제부터 성과의 시간이다

준비는 성과 영역으로 가는 진입 차선이다. 따라서 이는 즉석에서 모든 것을 해결하기보다는 계획을 세울 수 있도록 시간과 인지 자원을 허용해 준다. _〈본문 350쪽〉

 

새로운 차원에 도달하려면 지속적으로 학습 영역과 실행하는 동안의 학습에 참여하면서, 일을 완수하기 위한 접근법을 항상 손봐야 한다. 준비는 그저 실행 직전에 급히 벼락치기를 하는 것이 아니다. 훌륭한 실행을 가능하게 하는 습관을 디폴트로 삼는 것이다. _〈본문 352쪽〉

 

14장 마침내 역설을 극복하다

만성 성과 증후군에서 벗어나면 삶이 바뀌기 시작한다. 역량, 삶, 직업, 영향력이 나아져서만이 아니다. 연구에 따르면, 학습에 참여하는 것 자체에도 이점이 따른다고 한다. 우리는 탐구와 발견을 통해 경이로운 감정을 느낀다. 또한 도전을 극복할 수 있음을 알게 됨으로써 불안감이 줄어들고, 우리의 기술이 발전하고 기여도가 늘어나면서 개인적인 만족감을 느낀다. 그리고 일시적 좌절을 견디고 관계를 더욱 깊게 발전시키는 법을 배우면서 더 큰 행복과 웰빙을 경험한다. 중요한 것은 목적지만이 아니다. 여정 또한 중요하다. _〈본문 373쪽〉

박소연, 《일 잘하는 사람은 단순하게 합니다》《일하면서 성장하고 있습니다》 저자

인사이트와 용기를 동시에 주는 책이다. 일하면서 배우고, 배우면서 성과를 낼 수 있는 삶이 가능할까. 저자는 구체적인 사례와 솔루션을 통해 유쾌한 태도로 조언해 준다. 일하는 사람이라면 현재의 실행 방식을 더 자주, 많이, 완벽하게 해내느라 애쓰는 굴레에 종종 빠지곤 한다. 하지만 저자가 현명하게 조언한 것처럼 성과라는 건 노력을 무작정 더 투입하기보다는 의도적인 학습을 통해 다음 단계로 넘어갈 때 빛나는 법이다. 비슷한 피아노 곡을 수백 곡 연주하는 것보다 큰 공연을 앞두고 다섯 곡을 집중적으로 연습할 때 실력이 급격히 느는 것처럼 말이다. 저자는 다른 사람들이 어떻게 학습과 실행을 영리하게 병행하면서 성장하는 즐거움을 누리는지, 어떻게 우리도 그 방식을 체화할 수 있는지 친절하게 설명해 준다. 개인의 성장에 관한 1부 후반부에서 살짝 집중력을 잃을 때쯤이면, 독자의 마음을 읽기라고 한 듯이 조직의 성장에 관한 2부 내용이 시작된다. 리더라면 지나치지 말고 2부까지 꼭 읽어 보기를 권한다. 나는 이 책을 읽으면서 두 가지 감정을 느꼈다. 주변에서는 칭찬 일색이라더라도 본인만은 지나칠 수 없었던 정체의 순간을 저자가 담담하게 고백할 때 부끄러움을, 더 나은 방식으로 일하는 삶을 응원할 때 용기를 갖게 되었다. 나는 이 책을 오랫동안 서재에 보관하고, 생각날 때마다 펼쳐 볼 것이다.

 

신수정, KT 부문장, 《일의 격》《커넥팅》 저자

대부분의 개인과 조직은 성과를 창출하기 위해 엄청나게 노력한다. 그런데 불행히도 성과는 나아지지 않고 번아웃만 찾아오는 경우가 많다. 마인드셋 연구의 권위자이자 스탠퍼드대학교 심리학과 교수인 캐럴 드웩으로부터 가르침을 받은 저자는 이를 ‘성과의 역설’이라 표현한다. 이 책은 성과에만 초점을 맞춰 열심히 실행만 해서는 발전을 가져올 수 없음을 말한다. 그러면 지속 가능한 성과를 창출하는 방법은 무엇일까? 저자는 성과에 학습을 결합해야 한다고 주장한다. 이 두 영역을 결합하면 더 높은 성과를 달성하면서도 더 나은 건강, 관계, 공동체를 누릴 수 있음을 실증한다. 고성과를 창출하고자 하는 개인, 리더, 경영자 그리고 기업에 이 책을 추천한다. 개인과 조직의 지속 가능한 성장과 성과를 가져올 통찰은 물론, 다양한 학습 방법을 얻게 될 것이다.