“15가지 주제로 제시하는 조직 관리와 리더십의 새로운 관점!”

- HR/HRD/HRM 담당자들이 ‘2024년’에 꼭 읽어야 할 책

- 기존 조직 내 관습을 타파하는 비선형 관점 제시

- 조직 관리 담당자를 위한 진단도구 수록

 

과유불급(過猶不及)이라는 말이 있다. 정도를 지나치면 미치지 못함과 같다는 의미다. 이는 ‘비선형’적 특성을 대표하는 TMGT(Too-Much-of-a-Good-Thing) 효과와 일맥상통한다. TMGT 효과는 어느 지점까지는 좋은 게 좋은 결과로 나타났다가 특정 임계치를 넘어서면 그 관계가 없어지거나 반대가 되는 것을 의미한다. 회사를 포함한, 성과를 추구하는 여느 조직 내에서 흔하게 겪는 일이다.

『비선형조직』은 HR/HRD/HRM 분야에서 다뤄지는 개념들의 비선형적 특성에 대해 다룬 책이다. 임파워링, 시간관리, 카리스마, 포용과 공유 등 다양한 리더십으로 시작하여 워라밸, 자율근무, 자기효능감, 성실성 등 긍정적 성과와 직결된 ‘HR/HRD/HRM’ 분야 키워드들을 비선형적 관점에서 분석해 나간다. 대학원생이나 현장 실무자들은 이 책에 담긴 사례와 해법, 진단도구를 바탕으로 ‘비판적이고 균형적인 관점’을 획득하게 될 것이다.

 

삶은 가까이서 보면 비극이고 멀리서 보면 희극이라고 했던 찰리 채플린의 말을 빌려 이 책이 던지고자 하는 화두를 한 문장으로 요약하면 다음과 같다.

“조직은 멀리서 보면 선형적이지만 가까이서 보면 비선형적이다.”

이 책을 통해 성장이 정체된 조직들이 구태를 타파하고, 더욱 성숙한 조직 문화를 바탕으로 성장을 거듭해 나가기를 기대해 본다.

 

[목 차]

머리말

 

1장 임파워링 리더십

믿는 도끼에 발등 찍힌다

 

2장 시간관리 리더십

시간을 관리하는 것은 무엇을 포기할지 결정하는 것이다

 

3장 변혁적 리더십과 카리스마 리더십 

탁월한 리더는 훌륭한 사람이라서가 아니라

타인의 훌륭함을 끌어내기 때문에 성공하는 것이다

 

4장 포용적 리더십과 공유 리더십

사공이 많으면 배가 산으로 간다

 

5장 조직 시민 행동

선행에 대한 대가는 이미 마음속에 있다

 

6장 리더-구성원 교환

직장 동료라는 말은 있어도 직장 친구라는 말은 없다

 

7장 워커홀릭의 워라밸

행복한 인생은 자기가 원하는 일을 원하는 만큼 할 수 있을 때 온다

 

8장 직무 열의

빨아 먹어도 되는 사탕을 부셔 먹을 필요는 없다

 

9장 직무 자율성

큰 힘에는 큰 책임이 따른다

 

10장 조직 동일시

자신을 잃어버리지 않고 몰입하라

 

11장 신뢰

신뢰하되 검증하라

 

12장 자기효능감

노력도 재능이다?

 

13장 지식 공유

천석꾼은 천 가지 걱정, 만석꾼은 만 가지 걱정이 있다

 

14장 성실성

멍부가 조직을 망친다

 

15장 지적 겸손

과례도 결례다

 

Shorts #1 마음챙김

명상만 한다고 성과가 올라간다고?

 

Shorts #2 사회적 지원

도움은 필요할 때 받는 것이 가장 값지다

 

Shorts #3 멘토 지식 공유

시간이 지날수록 사수가 대단해 보이지 않는 이유

 

Shorts #4 성과 압박

압박은 다이아몬드를 만들어낸다?

 

Shorts #5 리더의 야망

큰 꿈을 꾸는 것과 그 꿈을 이루는 것 사이에는 큰 차이가 있다

 

Shorts #6 나르시시즘

당신은 어떤 나르시시스트인가?

 

Shorts #7 장기 결근과 이직

아무도 소를 안 키우는 것 같은데 소가 크고 있다


[본 문]

시간관리 리더십이 항상 효과적인 것은 아니다. 데드라인이 너무 벅차면 조직 구성원은 업무에 흥미를 잃을 수 있다. 실제로 불합리한 데드라인은 그것에 맞추려는 비용과 노력을 더 소모시킨다. 또한 리더가 지나치게 시간 관리에만 집착할 경우, 문제 해결을 통해 배우거나 창의성을 발휘할 기회를 상실할 수 있다. _30p.

 

카리스마 리더십이 항상 좋은 결과로 이어지는 것은 아니다. 카리스마를 앞세웠던 지도자들 모두가 위대한 지도자로 추앙받지 못했음을 역사가 보여주고 있다. 일부 기업의 리더들도 부패와 권력 남용으로 물러났다. 카리스마가 있는 리더들의 권력에 대한 욕구와 자기애적 성향이 비윤리적이고 파괴적인 행동으로 이어질 수 있다. _45p.

 

직장 동료라는 말은 있어도 직장 친구라는 말은 없다. 회사는 친목하는 곳이 아니라 일을 하는 곳이라는 의미가 아닐까. 리더가 조직 구성원 모두와 두터운 관계를 쌓는다면 더할 나위 없이 좋겠지만 대개 리더는 한 명이고 조직 구성원은 다수다. 리더의 시간은 물리적으로 한정되어 있기 때문에 리더가 모든 조직 구성원과 일정 수준 이상의 좋은 관계를 갖기를 기대하는 것은 욕심일 수 있다. _82p.

 

일부 연구에 따르면, 직무 자율성이 일 처리를 어렵게 만들고 조직원을 불행하게 만들 수도 있다고 한다. 과도한 직무 자율성은 의사 결정을 복잡하게 만들고, 책임을 증가시켜 결과적으로 일 처리 시간을 길어지게 하며, 이는 스트레스를 유발하고 동료와 협업을 어렵게 한다. _127p.

 

리더가 직원을 더 신뢰할 수 있다고 인식할수록 모니터링을 덜 하는 ‘믿고 맡기는 문화’가 형성될 수 있다. 그런데 직원 간 신뢰 수준이 너무 높으면, 모니터링을 강화하자는 제안을 선뜻 꺼내기 어려울 수 있다. 모니터링이라는 행위는 상호 신뢰를 위반하는 것으로 인식되어 분노, 상처, 두려움을 유발할 수 있다. _151p.

 

성공한 사람들의 스토리에는 ‘성실’이 빠지지 않는다. 그래서인지 우리는 어릴 적부터 끊임없이 성실할 것을 세뇌(?)받았다. 그러나 일부 연구자들은 매우 높은 수준의 성실성을 가진 조직 구성원보다 중간 정도의 성실성 수준을 가진 조직 구성원이 더 나은 성과를 낸다고, 성실성의 지나침을 우려하는 목소리를 내고 있다. _183p.

 

성과 압박이 성과 창출에 항상 기여하는 것은 아니다. 단순히 성과 압박 때문에 성과가 덜 나는 것은 아니고, 조직 구성원들이 윤리적으로 어긋나는 행동을 할 수 있기 때문이다. 일부 직원

은 낮은 성과로 패널티를 받는 것에 극심한 스트레스를 받을 수 있는데, 이는 어떤 식으로든 성과만 내면 된다는 인식을 조장할 수 있다. _226p.