아이디어는 쉬워도 실행은 어렵다

진짜 시장과 니즈는 어떻게 식별하는가?

머릿속 시장에서 헤매지 말고 가설을 세우고 실험하자

프로덕트 성장이 왜 정체되었는지 선명해질 것이다

 

좋은 아이디어를 실행하지 못하는 이유는 대부분 아이디어 자체의 문제가 아니다. 오히려 문제는 실행 과정에 있다. 프로덕트를 출시했는데 기대했던 반응을 얻지 못한 경험이 있는가? 고객이 어떤 문제를 겪고 있는지 확신하지 못한 채 개발을 시작했거나 아이디어는 좋았지만 고객이 정말로 원하는 기능은 아니었던 적이 있을 것이다.

이때 흔히 '고객 피드백을 더 많이 들어라'거나 '최소 기능 제품(MVP)을 만들어 빨리 테스트해라'는 식의 해결책이 제시된다. 그런데 이렇게 해서는 진짜 문제를 해결하기 어렵다. 피드백 수집이나 속도전이 중요한 게 아니다. 문제를 올바르게 정의하고, 효과적으로 가설을 세우고, 실행 가능한 방법으로 실험할 수 있게 도와주는 프레임워크가 필요하다.

프로덕트 마켓 핏 피라미드라는 프레임워크를 들어 본 적 있는가? 프로덕트 성공의 본질을 단계적으로 보여 주는 이 프레임워크는 고객의 진짜 문제에서 출발해 명확한 가치 제안을 만들고, 그 가치에 맞는 기능과 경험을 설계하는 데 중점을 둔다. 바로 이것이 댄 올슨이 제안하는 린 프로덕트 프로세스이다.

어떻게 하면 최소한의 리소스로 최선의 결과를 얻을 수 있을까? 무엇부터 시작해야 할까? 이러한 질문에 답을 찾고 싶다면, 이 책에서 알려 주는 단계별 가이드를 따라가 보라. 문제를 명확히 정의하고 가설을 설계하며 실험을 거쳐 학습하는 과정을 통해, 당신의 프로덕트를 진짜 고객의 필요에 딱 맞는 해결책으로 탈바꿈할 수 있을 것이다.

 

린 프로덕트 프로세스

타깃 고객 정의

충족되지 않은 고객 니즈 식별

MVP 전략 설계 및 테스트

프로덕트 전략 수립 또는 피벗 시점 판단

빠른 반복과 학습

실제 사례 기반의 실용적 조언

 

[목 차]

추천사

들어가며: 프로덕트는 왜 실패하고 린은 게임을 어떻게 바꾸는가

 

1부 핵심 개념

 

1장 린 프로덕트 프로세스로 프로덕트 마켓 핏을 달성하라

1.1 프로덕트 마켓 핏은 무엇일까

 

2장 문제 영역 대 해결 영역

2.1 스페이스 펜

2.2 문제가 시장을 정의한다

2.3 ‘무엇’과 ‘어떻게’

2.4 아웃사이드-인(outside-in) 프로덕트 개발

2.5 고객의 목소리를 꼭 들어야 할까?

2.6 애플의 두 가지 기능 이야기

2.7 해결 영역을 활용해 문제 영역을 발견한다

 

2부 린 프로덕트 프로세스

 

3장 타깃 고객을 선정하라(1단계)

3.1 고객을 낚다

3.2 타깃 시장을 세분화하는 방법

3.3 사용자 대 구매자

3.4 기술 수용 주기

3.5 페르소나

 

4장 충족되지 않은 고객 니즈를 식별하라(2단계)

4.1 고객 니즈의 다양한 이름표

4.2 고객 니즈 사례: 터보택스

4.3 고객 발견 인터뷰

4.4 고객 편익 사다리

4.5 니즈 계층 구조

4.6 중요도 대 만족도 프레임워크

4.7 우버의 성공 스토리: 충족되지 않은 니즈를 만족시키다

4.8 파괴적 혁신 대 점진적 혁신

4.9 파괴적 혁신: 이동 중 음악 감상

4.10 중요도와 만족도 측정하기

4.11 진짜 데이터를 사용한 중요도와 만족도 사례

4.12 표본 크기가 0이어도 괜찮다

4.13 연관된 프레임워크들

4.14 고객 가치 시각화

4.15 카노 모델

4.16 프레임워크 활용법

 

5장 가치 제안을 정의하라(3단계)

5.1 전략은 ‘아니오’라고 말할 수 있어야 한다

5.2 검색 엔진의 가치 제안

5.3 별로 ‘쿨’하지 않아

5.4 프로덕트 가치 제안 구축하기

5.5 퍽이 향하는 곳으로 움직여라

5.6 플립 비디오 카메라

5.7 가치 제안으로 미래 예측하기

 

6장 최소 기능 제품(MVP)의 기능 집합을 구체화하라(4단계)

6.1 사용자 스토리: 편익을 제공하는 기능

6.2 기능 쪼개기

6.3 배치 크기는 작을수록 좋다

6.4 스토리 포인트로 범위 정하기

6.5 투자 수익률로 우선순위 정하기

6.6 MVP 후보 결정하기

 

7장 MVP 프로토타입을 만들어라(5단계)

7.1 어떤 것이 MVP일까(어떤 것이 MVP가 아닐까)?

7.2 MVP 테스트

7.3 MVP 테스트 매트릭스

7.4 정성적 마케팅 MVP 테스트

7.5 정량적 마케팅 MVP 테스트

7.6 정성적 프로덕트 MVP 테스트

7.7 정량적 프로덕트 MVP 테스트

 

8장 훌륭한 UX 디자인 원칙을 적용하라

8.1 훌륭한 UX의 조건은 무엇일까?

8.2 UX 디자인 빙산

8.3 콘셉트 디자인

8.4 정보 구조

8.5 인터랙션 디자인

8.6 시각 디자인

8.7 디자인 원리

8.8 카피도 UX 디자인의 일부다

8.9 A-특공대

8.10 UX는 경험하는 사람에 따라 다르다

 

9장 고객을 대상으로 MVP를 테스트하라(6단계)

9.1 얼마나 많은 고객을 대상으로 테스트해야 할까?

9.2 대면과 원격 그리고 진행자가 없는 사용자 테스트

9.3 타깃 시장에서 고객을 모집하는 방법

9.4 인튜이트의 사용자 테스트

9.5 라멘 사용자 테스트

9.6 사용자 테스트를 구조화화는 방법

9.7 좋은 질문을 하는 방법

9.8 열린 질문 대 닫힌 질문

9.9 사용자의 고충에 공감하라

9.10 사용자 테스트 랩업하기

9.11 사용자 피드백을 기록하고 취합하는 방법

9.12 사용성 대 프로덕트 마켓 핏

 

10장 이터레이션과 피벗으로 프로덕트 마켓 핏을 개선하라

10.1 만들기-측정-학습 루프

10.2 가설 수립-디자인-테스트-학습 루프

10.3 사용자 테스트 이터레이션

 

11장 엔드투엔드 린 프로덕트 사례

11.1 마케팅리포트닷컴

 

3부 프로덕트 구축과 최적화

 

12장 애자일 개발로 프로덕트를 만들어라

12.1 애자일 개발

12.2 스크럼

12.3 칸반

12.4 당신에게 맞는 애자일 방법론을 선택하는 방법

12.5 애자일로 성공하는 방법

12.6 품질 보증

12.7 테스트 주도 개발

12.8 지속적 통합

12.9 지속적 배포

 

13장 핵심 지표를 측정하라

13.1 분석 대 다른 학습 기법들

13.2 오프라 대 스팍

13.3 사용자 인터뷰

13.4 사용성 테스트

13.5 설문 조사

13.6 분석과 A/B 테스트

13.7 분석 프레임워크

13.8 가장 중요한 지표를 식별하라

13.9 리텐션율

13.10 비즈니스 공식

13.11 수익성 달성하기

 

14장 프로덕트와 비즈니스 최적화에 분석을 사용하라

14.1 린 프로덕트 분석 프로세스

14.2 린 프로덕트 분석 적용 사례: 프렌드스터

14.3 A/B 테스트로 최적화하기

 

15장 결론

 

감사의 말

참고 문헌

참고 자료

찾아보기

[본 문]

나는 커리어 내내 많은 프로덕트에 관여했고 많은 프로덕트를 조사했다. 프로덕트가 실패하는 근본적인 원인을 분석해 보니 공통된 패턴이 나타났다. 실패하는 프로덕트의 주된 이유는 고객 니즈를 경쟁자보다 더 나은 방식으로 만족시키지 못했기 때문이었다. 이는 프로덕트 마켓 핏(Product-Market Fit, PMF)의 본질이다. 한 시대를 풍미한 넷스케이프(Netscape)를 창업한 마크 앤드리슨(Marc Andreessen)이 2007년 블로그 게시글에서 프로덕트 마켓 핏이란 용어를 처음 사용했다. 앤드리슨은 이 글에서 스타트업이 실패하는 이유도 진단하는데 내가 생각하는 이유와 일치한다. 스타트업은 “결국 프로덕트 마켓 핏을 달성하지 못해 실패한다.”

_들어가며: 프로덕트는 왜 실패하고 린은 게임을 어떻게 바꾸는가, xvii

 

유능한 프로덕트 팀은 ‘무엇’과 ‘어떻게’를 명확히 구분한다. ‘무엇’은 프로덕트가 고객에게 제공해야 하는 편익을 ― 프로덕트가 고객을 위해 해결하거나 고객이 직접 해결하도록 해 주는 것 ― 가리킨다. ‘어떻게’는 프로덕트가 ‘무엇’을 고객에게 전달하는 방식이다. ‘어떻게’는 프로덕트의 디자인이며 프로덕트를 구현하기 위해 사용되는 특정한 기술이다. ‘무엇’은 문제 영역이고 ‘어떻게’는 해결 영역이다.

_2장 문제 영역 대 해결 영역, 22쪽

 

타깃 고객에 대한 구체적인 논의 없이 프로덕트를 출시하는 기업이 많다. 기업은 하나의 타깃 고객을 염두에 두고 프로덕트를 출시하지만 막상 뚜껑을 열어 보니 타깃 고객과 약간 다른 고객 세그먼트를 끌어들이게 되는 경우도 가끔 있다. 프로덕트와 타깃 고객을 일치시키는 것은 낚시와 비슷하다. 프로덕트는 물속에 던지는 미끼이고 미끼를 무는 물고기는 타깃 고객이다. 어떨 때는 목표했던 종류의 물고기를 낚고 또 어떨 때는 기대와는 다른 종류의 물고기를 잡는다. 타깃 시장에 대한 가설을 세우고 구체화할 수는 있지만, 실제 고객이 누구인지는 물속에 낚싯바늘을 던져 어떤 종류의 물고기가 무는지 확인하기 전까지는 알 수 없다. 즉, 고객에게 보여 줄 프로덕트나 프로토타입이 준비되었을 때 유인하려는 타깃 시장의 실체를 명료하게 알 수 있다.

_3장 타깃 고객을 선정하라(1단계), 34쪽

 

고객에게 제공할 수 있는 잠재적인 편익을 찾아내고 그런 다음 중요도 대 만족도 프레임워크를 사용하여 최대한의 고객 가치를 창출할 수 있는 고객 편익을 선정하자. 중요도 대 만족도 프레임워크에서 제2사분면에 위치하면서도 가능한 한 기회 점수가 높은 프로덕트 기회를 붙잡아야 한다. 어떤 기회를 활용할지 선택했다면 이와 관련된 편익을 세분화해서 프로덕트로 어떤 편익을 해결할지 결정할 차례이다. 여기서 목표는 프로덕트로 고객 가치를 충분히 전달할 뿐만 아니라 모든 대안에서 경쟁 우위를 꼭 달성하는 것이다. 이것이 바로 프로덕트 전략의 핵심이다.

_4장 충족되지 않은 고객 니즈를 식별하라(2단계), 88-89쪽

 

“사람들은 집중이란 자신이 집중해야 하는 것에 ‘네’라고 말하는 것을 뜻한다고 생각하죠. 하지만 집중은 절대 이런 뜻이 아닙니다. 세상에 존재하는 좋은 아이디어 100개에 ‘아니오’라고 말하는 게 집중입니다. 당신은 신중하게 선택해야 합니다. 솔직히 나는 우리가 하지 않았던 일도 내가 했던 일만큼이나 자랑스럽습니다. 혁신은 1,000개의 아이디어에 ‘아니오’라고 말하는 것입니다.”

_5장 가치 제안을 정의하라(3단계), 93쪽

 

좋은 프로덕트 팀은 그림 6.1의 아이디어 G와 같이 적은 노력으로 많은 고객 가치를 창출할 수 있는 아이디어를 찾으려 노력한다. 훌륭한 프로덕트 팀은 여기서 한 걸음 더 나아가 이러한 아이디어를 작은 청크 여러 개로 나누고 가치가 낮은 요소를 과감히 쳐 낸 다음, 처음 추정보다 더 적은 노력으로 ― 그림 6.1에서 아이디어 G가 왼쪽으로 이동하는 것처럼 ― 고객 가치를 전달하는 창의적인 방법을 찾아낸다.

_6장 최소 기능 제품(MVP)의 기능 집합을 구체화하라(4단계), 114쪽

 

MVP의 조건이 무엇인지 갑론을박이 이어지고 있다. 어떤 사람은 랜딩페이지(landing page)가 유효한 MVP라고 목소리를 높인다. 어떤 사람은 랜딩 페이지는 유효한 MVP가 아니라고 하면서 MVP란 작동하는 진짜 프로덕트여야 한다고, 아니면 최소한 인터랙티브 프로토타입이어야 한다고 주장한다. 이분법적인 이 논쟁에 종지부를 찍으려면 랜딩 페이지, 진짜 프로덕트, 인터랙티브 프로토타입, 이 모든 것이 MVP의 근간을 이루는 가설을 테스트하는 기법임을 인식하면 된다. MVP 대신에 ‘MVP 테스트’라는 용어를 사용하면 이 논쟁은 끝난다. 이렇게 하면 MVP라는 용어를 진짜 프로덕트에만 쓰게 되어 용어가 더욱 명확해진다.

_7장 MVP 프로토타입을 만들어라(5단계), 122쪽

 

나는 테스트가 끝날 때마다 참가자에게 해당 프로덕트를 사용할 가능성이 얼마나 되는지 질문하기 시작했다. 테스트가 아주 순조로웠음에도 불구하고 사용자의 약 20%는 프로덕트를 사용하지 않을 거라고 대답했다. 내 입장에서는 이 결과가 충격이었는데 무엇보다도 테스트가 성공적이었고 부정적인 피드백도 많지 않았기 때문이다. 더욱이 테스트에 참가한 고객의 대다수가 개인화된 뉴스 프로덕트에 대해 어느 정도의 관심을 표현했기에 나는 이들이 우리의 타깃 고객 프로필에 충분히 잘 부합한다고 느꼈다. 나는 우리 프로덕트를 사용하지 않을 거라는 20%의 참가자에게 이유를 물었고 전혀 예상하지 못한 굉장한 사실을 알게 되었다. 사용자 세그먼트마다 뉴스를 제공받을 때 특별히 선호하는 방식이 있다는 사실이었다.

_9장 고객을 대상으로 MVP를 테스트하라(6단계), 228쪽

 

이 루프를 따를 때 문제 영역에서 해결 영역으로, 그리고 다시 문제 영역으로 돌아가게 된다. 먼저 ‘가설 수립’ 단계에서 문제 영역에 대한 가설을 세운다. 그런 다음 ‘디자인’ 단계에서 가설을 테스트할 가장 좋은 방법을 찾아낸다. 가설을 토대로 디자인 산출물이나 프로덕트를 만들 때 문제 영역에서 해결 영역으로 이동한다. ‘테스트’ 단계에서는 고객에게 프로덕트나 산출물을 보여 주고 관찰하며 이는 검증된 학습(‘학습’ 단계)으로 이어진다. 검증된 학습을 토대로 가설을 수정하고 개선하는 것으로 루프는 완성된다. 이렇게 수정된 가설은 앞의 루프를 통해 다음 이터레이션의 방향을 제시한다. 즉, 해결 영역의 프로덕트나 디자인 산출물을 고객에게 보여 주고 피드백을 받아 문제 영역에서의 사고(thinking)를 테스트하고 개선한다.

_10장 이터레이션과 피벗으로 프로덕트 마켓 핏을 개선하라, 234쪽

 

그림 14.7에서 다시 소개하는 프로덕트 마켓 핏 피라미드를 보며 마지막으로 정리해 보자. 한 계층에서 설정하는 가설은 이보다 높은 모든 계층에 영향을 미친다. UX는 가장 쉽게 변경할 수 있는 계층이다. 기능 집합도 변경할 수는 있지만 노력이 좀 더 필요하다. 하지만 프로덕트 마켓 핏의 토대가 되는 타깃 고객, 그들의 충족되지 않은 니즈, 가치 제안은 일단 프로덕트를 만들고 난 다음에는 변경하기 어렵다. 이들 세 계층에서 가설을 확정하고 나면 가설은 서로 맞물린 지각처럼 고정된다.

프로덕트를 이미 완성한 후에 이 중 하나를 옮기려고 하면 프로덕트의 많은 부분이 관련성을 잃게 될 것이다. 이는 지진으로 건물이 무너져 돌무더기가 되는 것과 같다. 이럴 경우 건물 잔해를 뒤져 쓸 만한 물건을 찾듯이 프로덕트에서 가능한 한 많은 부분을 되살리고 재사용하고 싶은 게 인간의 본능이다. 하지만 이렇게 하는 것은 해결 영역에 부담스러운 제약을 더 얹을 수 있고, 이는 다시 문제 영역의 가설을 변화시킬 때 최적의 환경을 제공하지 못한다. 오히려 새로운 토대 위에 건물을 처음부터 다시 올리는 편이 더 나을 것이다.

_14장 프로덕트와 비즈니스 최적화에 분석을 사용하라, 380쪽

“린 스타트업 개념을 실질적이고 단계별로 적용하는 방법을 설명하는 진정한 책은 댄 올슨의 신작이 처음이라고 생각한다. 스타트업이든 대기업이든 프로덕트를 만드는 사람에게 이 책은 가치를 매길 수 없는 보배가 될 거라고 장담한다.”

짐 샤인먼(Jim Scheinman)

 

“이론에 강하지만 실전에는 약한 많은 프로덕트 대가들과 달리 댄 올슨은 오랫동안 여러 회사와 다양한 프로덕트에서 선수 겸 코치로서 현장에서 부딪히며 자신의 접근법을 검증해 왔다. 올슨의 단순하면서도 완벽한 이 플레이북은 프로덕트 팀이 위대한 프로덕트만이 아니라 위대한 기업을 만들 수 있는 최고의 기회를 제공한다.”

제프 마지온칼다(Jeff Maggioncalda)

 

“댄 올슨은 혼돈 상태였던 우리의 프로덕트 개발 프로세스를 기름칠이 잘된 기계로 바꿔 놓았다. 이 책을 읽는 누구든지 올슨의 탁월하고 실용적인 접근법에서 득을 볼 수 있다. 조직의 혁신 역량을 높이고 싶다면 이 책을 반드시 읽어라.”

잭 린치(Jack Lynch)

 

“댄 올슨은 린 스타트업 원칙에 입각해 꾸준히 좋은 프로덕트를 만드는 방법에 관한 수수께끼를 풀어낸다. 올슨의 프레임워크와 단계별 지침은 따라 하기 쉬우며 규모를 떠나 모든 팀이 적용할 수 있다. 이 책은 프로덕트 개발에 관여하는 사람이라면 누구나 꼭 읽어야 한다.”

그레그 코언(Greg Cohen)

 

“내가 사업을 시작했을 때 이 책이 있었다면 얼마나 좋았을까! 댄 올슨의 조언에 따라 아이디어를 구현하기 전에 아이디어를 검증하는 방법을 배우면 귀중한 시간과 돈을 아낄 수 있다. 이 필수 플레이북은 전체 프로세스를 명확히 설명하며 ‘유레카’를 외치게 만드는 통찰로 가득하다.”

샘 크리스코(Sam Crisco)

 

“혁신 속도를 끌어올리고 위험을 줄이고 고객이 사랑하는 프로덕트를 만드는 것은 모두가 열망하는 목표이다. 그러나 적절한 기법 없이는 이 목표를 이루기 어렵다. 댄 올슨의 저서는 이 목표를 실제로 달성할 수 있는 전술적인 방법론과 계획을 제시한다.”

스티븐 콘(Steven Cohn)