팀장이 된 첫날, 조급하고 막막한 당신을 위한 핵심 가이드

게임의 세계관을 이해하고 조작법과 이동법 등을 익히기 위해 반드시 거쳐야 하는 ‘튜토리얼’처럼

처음 팀장 역할을 맡은 사람을 위한 이론적, 실무적 핵심을 정리한 리더십 튜토리얼

실무 현장과 강의장을 누비면서 다양한 업종에 종사하는 팀장들을 만난 저자들이 팀장 역할을 수행하기 위해 장착해야 하는 필수 아이템부터 시간의 흐름에 따라 단계별로 필요한 핵심 기법을 빠른 시간에 모두 익힐 수 있도록 구성하여 불과 두세 시간만 투자하면 리더로서의 기본적인 역할을 수행할 수 있도록 펴낸 책

리더라면 반드시 갖추고 있어야 할 리더십 에센스를 시작으로, 1년 동안의 업무 사이클을 시간의 순서에 따라 네 단계로 구성했다. 팀의 방향과 팀원들의 목표를 설정하는 일부터 시작해서 업무 배분과 팀의 운영, 그리고 연말의 성과 평가에 이르기까지 중요한 단계별로 필수 내용들을 담았다. 단계별로 읽으면 1년 동안의 로드맵을 그릴 수 있으며, 상황에 따라 필요한 부분만 빠르게 살펴보아도 좋다.

[목 차]

 

프롤로그 | 팀장 첫 날, 그 막막함을 어이할꼬

 

Leadership Essence  |  초보 팀장을 위한 필수템 장착

리더십의 본질은 무엇이며, 핵심 요소는 무엇인가?

신뢰받는 팀장을 위한 필수템 장착하기

Working with AI 시대가 요구하는 새로운 역량들

 

Stage 1  |  우리 팀과 팀원들의 미션 설정

우리 팀의 존재 목적은 무엇인가?

팀장이라면 누구나 겪는 ‘인사고과의 딜레마’를 해결하려면?

구성원들의 참여를 이끄는 목표 설정 방법

팀원들의 목표는 어떻게 설정해야 하는가?

실전 미션 : 목표 설정 면담은 어떻게 해야 할까?

 

Stage 2  |  가장 효율적인 팀을 구축하는 방법

팀원들 초미의 관심사, 업무 배분

구성원들의 역량과 태도에 따른 업무 지시 방법

현실에서 발생하는 실제 상황에서 업무를 배분하는 방법

위임의 기술 : 누구에게, 어디까지 맡겨야 하는가?

실전 미션 : 새로운 업무 부여를 위한 최적의 워킹 그룹을 형성하라!

 

Stage 3  |  왜 우리 팀은 성과가 나지 않는가?

팀원들의 감정과 행동을 이해하는 방법

저성과자는 어떻게 탄생하는가?

저성과자 문제, 어떻게 해결할 것인가?

실전 미션 : 기대 이하의 성과를 내는 팀원 면담하기

 

Stage 4  |  성과 평가, 우리는 무엇을 해냈는가?

성과 평가, 무엇을 평가해야 하는가?

팀원들이 납득하지 못하는 성과 평가 유형

성과 평가 최대의 이슈, 공정성!

새로운 출발 : 나의 지난 1년 돌아보기

실전 미션 : 성과 평가 면담 요령

 

에필로그 | 조바심에 잠식당하지 않기를!

 

 

[본 문]

 

“역사적인 관점에서 볼 때 ‘리더십은 무엇인가?’라는 질문은 곧 아래의 질문과 같다고 해도 과언이 아니다.

‘어떤 리더가 우리를 승리로 이끌 수 있으며, 어떤 리더가 우리를 살아 돌아오게 할 수 있는가?’” _19쪽

 

“전쟁이 일상이던 수천 년 전의 고대 사회에서도, 기업이라는 곳에서 성과를 내며 살아야 하는 21세기의 현대 사회에서도 리더에게 요구되는 가장 중요한 덕목을 꼽으라면 ‘신뢰’라고 할 수 있다.” _21쪽

 

“이제 누구도 AI 없이는 일할 수 없을 것이다. AI는 개인의 업무 효율을 증가시킴으로써 팀 전체의 업무 효율도 극대화시킬 것으로 보인다. 앞으로 팀장들은 이러한 Working with AI 시대에 발맞추기 위해 어떤 역할을 해야 할까?” _34쪽

 

“팀장의 입장에서는 승진자도 배려해야 하고 실제 성과를 낸 구성원도 배려해야 하는 딜레마에 빠지게 되는데, 그것이 바로 팀장이라면 누구나 겪는 ‘인사고과의 딜레마’이다. 어떻게 하면 이러한 딜레마에 빠지지 않고 공정하게 평가하여 구성원들의 불만을 잠재울 수 있을까? 그러면서 승진자도 챙길 수 있는 방법은 없는 것일까?” _51쪽

 

“팀장이 제일 삼가해야 할 말이 바로 “내년도 목표 알고 있지? 다들 알아서 잘 하자!”와 같은 말이다.” _79쪽

 

“많은 팀장이 회사에서 일방적으로 정해준 목표를 부여하면서 “올해도 위에서 정해준 대로 해야지, 별 수 있겠냐?”라는 말을 건네고 싶은 충동을 느낀다. 하지만 이런 방식의 면담은 구성원의 성취욕이나 성장 욕구를 갉아 먹을 뿐만 아니라 장기적으로는 팀의 성장을 방해할 뿐이다.” _81쪽

 

“마지막 D4 단계에 있는 ‘자주적 성취자’에게는 위임적 리더십이 필요하다. 이들에게는 리더의 간섭이 적극성을 감소시키는 효과를 불러올 수 있으므로 도전적인 목표를 부여하고 과감한 위임을 통해 주도적으로 성과를 창출할 수 있도록 지원해야 한다. 물론 방임을 하라는 말은 아니다. 구체적으로 ‘How to’를 제시하기보다는 방향만 제시하면 된다. 이들은 의욕과 역량을 모두 갖추고 있으므로 스스로 성취해 나갈 수 있게 자율성을 부여해 주는 것이 중요하다. 다만 이들에게 조직의 기대와 관심이 모일 뿐 아니라 업무도 집중될 가능성이 크므로 이들이 과중한 업무 스트레스로 인해 번아웃되지 않도록 주의를 기울여야 한다.” _112쪽

 

“사람의 관계는 가만히 있을 경우 그대로 유지가 되거나 혹은 더 나빠지거나 두 가지로 나타난다는 말이 있습니다. 그런데 관계가 더 나빠지는 경우가 더 많다고 합니다. 관계가 안 좋을 경우에는 그 상황을 풀 수 있는 계기가 있어야 하는데, 관계가 안 좋다고 해서 서로 떨어뜨리려는 방법만을 생각하는 것은 지나치게 단편적인 사고가 될 수 있다는 것 또한 기억해야 합니다.” _138쪽

 

“강의 현장에서 느낀 안타까운 점은 저성과자에 대해 많은 팀장이 너무 빨리 포기를 하거나 문제 해결을 위한 제대로 된 시도조차 해보지 않고 결론을 내려버린다는 것이다. 약한 고리의 법칙을 언급하며 저성과자 문제에 대한 포문을 열었는데 결국은 가장 약한 고리로 인해 전체 고리는 끊어질 수밖에 없다는 사실을 기억하기를!” _173쪽

 

“목표를 달성하기까지의 과정과 난이도를 종합적으로 검토하기 위해서는 한 가지 중요한 조건이 있다. 연말 성과 평가 시즌에 한꺼번에 몰아서 평가해선 안 된다는 것이다. 팀장은 최소한 분기별로 한 번씩은 목표가 적정한지 중요한 돌발 변수는 없는지 살펴야 한다. 중간중간 변하는 상황을 면밀히 살피면서 불가피한 경우에는 목표 자체를 수정할 수 있어야 한다. 만약 이러한 반영이 없다면 팀원들은 처음부터 별다른 노력 없이도 달성할 수 있는 손쉬운 목표만을 설정하는 방어적인 태도를 취할 수밖에 없을 것이다.” _201쪽

 

“성과의 함수 관계를 보면 각 요인들의 관계가 모두 곱하기(×)로 묶여있다. 이는 세 가지 요인 중 두 가지가 매우 높다고 하더라도 어느 한 가지가 ‘0’이 된다면 전체가 ‘0’이 될 수도 있다는 것을 의미한다.” _222쪽

 

“공정한 성과 평가를 위한 필수 조건들인 절차 공정성, 내용 공정성, 상호 작용 공정성이 전체적인 공정성 인식에 미치는 영향력은 각각 20%(절차), 30%(내용), 50%(상호 작용) 수준이라고 한다. 상호 작용 공정성이 전체 공정성을 좌우하는 정도가 50% 수준을 차지하기에 가장 큰 영향력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다. 다시 강조하지만, 상호 작용 공정성은 절차 공정성과 내용 공정성에 미치는 영향이 매우 크기에 더 많은 신경을 써야 한다.” _234쪽

 

“마이클 포터 교수의 정의에 따르면 전략은 “무엇을 할 것인지와 하지 않을 것인지를 명확히 하는 것”이다. 팀장은 이번 연도에 실제 달성한 결괏값을 토대로 “우리 팀이 해야 할 것을 정확히 정의하고 그것을 실행하였는지와 하지 않아도 될 것을 하는 데 에너지를 낭비한 것은 없는지”를 돌아봐야 한다.” _241쪽

 

“리더의 불안을 그 누구보다 재빨리 알아차리는 건 바로 팀원들이다. 불안해 하는 팀장을 신뢰하는 팀원들은 그리 많지 않다. 그러므로 한 걸음 한 걸음 천천히 나아가되 자신있게 나아가길! 그러다 보면 언젠간 원하는 성과를 얻을 수가 있다. 지금은 비록 내 맘 같지 않던 팀원들도 리더가 확신에 차 있을 때는 결국 리더와 같은 방향으로 갈 수밖에 없다.” _256쪽