‘순위 매기기’가 아닌 ‘성과관리’를 해라!

 

대부분의 기업에서는 주기적으로 조직 전체의 성과에 대한, 그리고 각 직원에 대한 평가 관리를 실시한다. 하지만 많은 기업에서의 성과관리와 직원평가는 단순히 1년에 한두 번 있는 이벤트로만 생각되기 십상이며, ‘다른 기업에서 하니 어쩔 수 없이 하는 것’으로 여겨지기도 한다. 특히 실제로 직원평가를 시행하는 팀장급 관리자들조차도 평가를 본업에 방해되는 귀찮은 이벤트 정도로 생각하며, 평가로 인해 일어나는 직원들 사이의 갈등과 불만 표출에 연루되고 싶지 않아 평가에 매우 미온적인 모습을 보여주는 것이 현실이다.

 

30여 년간 HR(Human Resource) 분야를 연구하며 삼성그룹에서 17년, LG정유(GS칼텍스)에서 8년, KT&G에서 6년 등의 인력관리 업무를 수행하였고, 현재는 전경련, 경총, 인사협회, 여러 기업 등지에서 HR 전반과 성과관리, 리더십 등에 대해 연간 100회 이상 강연을 진행하고 있는 홍석환 저자는 신간 『바보야 평가가 아니라 성과관리야』를 통해 기업의 성과관리와 평가 계획에 대해 명쾌하고 설득력 있는 통찰을 던져주고 있다.

 

기업에서 직원을 평가한다고 하면 보통 단순히 특정한 기준에 따라 직원의 서열을 매기는 것으로 생각하기 쉽다. 특히 직원평가의 결과는 승진, 인센티브 지급, 질책 등의 인사조치와 직결되기 때문에 많은 관리자들, 심지어 CEO들조차도 단순히 이러한 인사조치를 위한 도구로 평가를 인식하고 있는 것이 현실이다.

하지만 홍석환 저자는 이 책을 통해서 기업의 직원평가는 단순히 직원들을 등급별로 나누어 인사조치를 시행하기 위한 도구가 아니며, 일 년에 한두 번 시행하는 피곤한 이벤트도 아닌, 기업 전체의 성과를 관리하는 아주 중요한 과정이며 미래를 내다보고 세심하게 계획을 짜서 운용해야 하는 중대 업무라는 사실을 강조한다.

 

제1장 ‘왜 지금 성과관리인가?’는 많은 직장인들이 오해하고 있는 직원평가와 성과관리의 진정한 정의와 필요성을 정의 내리고 있으며 제2장 ‘국내기업의 평가 관련 7가지 딜레마’는 국내 기업환경에서 ‘성과관리’가 귀찮은 천덕꾸러기 취급을 받는 현실을 짚어내고 있다. 제3장 ‘성과관리의 성공비결 24가지’와 4장 ‘성과관리 상황별 조치’는 목표 설정, 과정 관리, 평가 차원에서 기업의 팀장급 관리자들이 반드시 숙지해야 할 실천적 요소들을 상황별로 다루고 있다.

 

[목 차]

 

서론 •4

 

 

Chapter 1 왜 지금 성과관리인가?

 

           평가 왜 하는가?•16

           MZ세대가 평가가 공정하고 투명하지 않다고 생각하는 이유•21

           왜 팀장들은 평가에 대해 힘들어하는 것일까?•27

           일이란 무엇인가?•31

           평가제도의 최근 동향과 개선 방향•35

           성과 관리의 3 프로세스•40

           김 팀장, 성과는 평가가 아닌 목표와 과정 관리야•44

           성과 관리 체계와 방식의 단순화가 필요하다•49

           OKR을 통해 본 성과 관리•54

 

 

Chapter 2 국내 기업의 평가 관련 7가지 딜레마

 

           절대 평가 vs 상대 평가•62

           업적 평가와 역량 평가의 비중을 어떻게 가져갈 것인가?•67

           피평가군의 설정 어떻게 할 것인가?•71

           평가체계와 1, 2차 평가자의 비중과 역할을 어떻게 구분할 것인가?•74

           평가관리, 어떻게 할 것인가?•78

           평가의 공정성 어떻게 가져갈 것인가?•83

           평가 결과의 활용•89

 

 

Chapter 3 성과 관리의 성공비결 24가지

 

1. 목표 설정과 조정의 성공비결 3가지

           목표는 어떤 모습인가? •97

           목표 설정과 측정 어떻게 할 것인가? •102

           팀원의 목표 설정 누가 할 것인가? •106

           ‌팀원의 목표 설정의 시기는 언제인가? •110

           왜 개인 목표 설정을 공유해야 하는가?  •115

           3개월 차인 팀원의 목표 설정이 부실하다면? •119

           목표가 성과로 이어지게 하는 방법 •123

           조직 목표에 대한 정리와 보고 어떻게 할 것인가? •127

 

2. 과정 관리의 성공비결 8가지

           팀원의 성과 관리 프로세스를 어떻게 가져갈 것인가? •132

           목표가 왜 성과가 나지 않는가? •137

           ‌모호한 피드백이 주는 피해 •143

           직원을 바보로 만드는 상사 •147

           주 단위 업적과 역량 관리 불가능한가? •150

           어떻게 면담할 것인가? •154

           팀의 사기와 성과를 높이는 팀장의 과정 관리 방법 •158

           최종 연말 면담, 이렇게 하면 어떨까? •161

 

3. 평가 성공 비결 8가지

           지금 평가자 교육을 해야만 한다 •166

           왜 평가 결과를 공개해야 하는가? •170

           S(탁월)등급과 D(미흡)등급 •173

           역량평가 결과 수용하는가? •177

           그해 평가는 그해 끝내야 한다 •183

           성과 측정 시 범하기 쉬운 5가지 오류 •188

           다면 평가, 어떻게 생각하는가? •192

           좋은 평가 등급을 받는 10가지 방법 •198

 

 

Chapter 4 성과 관리 상황별 조치

 

           내년 승진을 반드시 해야 할 직원 면담 •202

           핵심 부서인데 상대평가로 불만이 높다면? •206

           저성과자 평가 어떻게 할 것인가? •210

           자신의 수준을 모르고 바꾸려 하지 않으려는 직원 •216

           왜 저성과자를 타 부서로 보내면 안 되는가? •221

           낮은 평가 결과에 불만하는 직원

           어떻게 면담할 것인가? •225

           역량이 떨어지는 고참 어떻게 성과 면담할 것인가? •230

           4년 연속 탁월 등급을 받은 직원의 조치 •233

           인사평가 대상자가 1명일 경우,

           어떻게 평가해야 하는가? •237

           직원 10명인데 평가를 해야 하나요? •240

           지리적으로 떨어진 직원,

           어떻게 성과관리할 것인가? •245

           1차, 2차 평가자 간의 평가 차가 크다면 무엇이 문제인가? •249

           S등급은 1명인데, 팀에 탁월한 성과를 낸 직원이 2명이라면… •253

           팀원 면담 시, 절대 해서는 안 되는 이야기 •257

 

 

출간후기 •262

 

 

[본 문]

 

서론

 

기업의 목적이 무엇인가? 많은 사람들은 “이익(성과)추구”라고 한다. 이익이 없으면 기업은 망할 수밖에 없다. 망한 다음에 수많은 원인을 이야기한들 아무 소용이 없다. 이익은 기업이 생존하기 위한 필수조건이다. 이익만 추구한다면, 기업은 정도 경영이 아닌 불법을 자행할 수 있다. 인류 사회에 봉사하는 기업으로 성장하고 이익을 창출해야 한다. 기업의 존재 이유는 바로 지속 성장에 있고, 지속 성장을 하기 위해 정당한 이익(성과)을 창출해야만 한다.

 

성과(이익)를 창출하는 기업의 특징은 무엇일까?

글로벌 경영 환경은 모호하고 복잡하며 불확실하다. 수많은 경쟁자들은 생존과 성장을 위해 자신만의 경쟁 우위를 바탕으로 치열한 경쟁을 한다. 국내 1위라고 안심하고 있을 수 없다. 글로벌 초일류 기업인 1위가 되어 모방할 수 없는 경쟁력이 있어야만 지속 성장이 가능하다. 한순간의 의사결정 실수, 시장과 고객의 요구를 파악하지 못한 전략과 방안으로 인하여, 망할 수 없을 것이라 생각한 초일류 기업들이 사라졌다. 반면, 100년 이상 성과를 내며 생존하는 기업들도 있다. 이들의 생존 비결은 무엇인가?

 

이 책은 기업이 지속 성장하기 위해 리더들이 어떻게 성과 관리를 할 것인가 설명하고 있다. 기존에 하지 않던 일을 하기 위해 새로운 조직을 만들어 무에서 유를 창출해야 한다면, 당장 방향과 전략, 방안을 수립하는 일이 리더에게 최우선 과제일 것이다. 그러나, 조직의 역할과 책임이 명확한 상태에서 리더가 되었다면 가장 중점을 두어야 할 일은 성과 관리이다. 물론 조직과 구성원의 팀워크, 성장도 중요하다. 열심히 일한 후, 먹자 골목의 허름한 술집에서 소주 한 잔 마시며 정을 나누는 추억은 아름답다. 서로가 서로를 믿고 ‘우리가 남인가’를 외치는 순간은 즐겁기만 하다. 중요한 것은 성과이다. 성과가 높으면 무엇을 해도 기분이 좋다. 흥이 난다. 설령 잘못을 해도 조금은 관대해진다. 하지만, 성과가 없는 회사와 조직은 냉정하다. 망한 다음에 남는 것은 아무 것도 없음을 잘 알고 있기 때문이다. 오죽하면 많은 직장인들이 성과 높은 회사와 조직에서 근무하길 원하겠는가?

 

1년에 100회 정도 강의를 한다. 크게 보면 2개 과정이 전체 강의의 70% 수준이다. 하나는 ‘리더의 역할과 조직 장악하기’이고, 다른 하나는 ‘리더의 성과 관리(평가자 교육)’이다. 리더의 역할과 조직 장악하기 과정에서 리더의 역할로 5가지를 강조한다. 방향제시, 의사결정, 성과창출, 조직과 구성원 육성, 네트워크와 로열티 강화이다. 이 중 성과창출을 잘하는 리더의 특징을 크게 4가지로 설명한다. ①정도 경영, 솔선수범, 악착 같은 실행의 모범을 보인다. ②일관성과 지속성이 강하다. ③소통 역량이 뛰어나다. ④높은 목표 수립과 우선순위 결정 등 자신만의 성과 관리 툴을 가지고 있다.

 

리더의 성과 관리는 크게 3요소이다.

첫째, 목표의 설정과 조정이다. 목표는 흔히 SMART 기준에 의해 정해져야 한다. 많은 인사 전문가들이 목표를 KPI(핵심 성과 지표) 중심으로 정하라고 한다. 목표는 철저히 실행 과제와 결과물 중심으로 가져가야 한다. 언제 누가 어떻게 설정할 것인지도 중요하다. 못지 않게 중요한 것은 목표 조정이다.

둘째, 목표에 대한 철저한 과정 관리이다. 잃어버린 목표가 되면 곤란하다. 과정 관리를 통해 누가 얼마큼 목표를 달성했고, 그 성과가 무엇이며, 어떤 과제를 할 것인가를 명확하게 알고 있어야 한다. 자신이 하고 있는 일을 잘하고 있는지, 개선할 사항이 없는지 알고 있어야 한다. 구성원이 최고의 역량으로 최대의 성과를 창출하도록 점검과 피드백 면담을 통해 이끌어야 한다.

셋째, 기록에 의한 공정하고 투명한 평가이다. 일을 했다면 그 역량과 성과에 대한 평가를 실시하여 명확하게 피드백 되어야 한다. 평가에 따라 공정한 보상이 주어져야 한다. 평가는 기록에 의해 공정하고 투명해야 한다. 연말 평가를 하는데 조직장이 구성원의 역량과 성과에 대한 자료가 없이 평소 지켜본 생각만으로 평가한다면 어떤 현상이 발생하겠는가? 연말 평가가 끝난 다음, 감사 인사를 들으려면 어떻게 평가하며 피드백 할 것인가?

 

이 책은 바로 이러한 목표, 과정 관리, 평가의 단계별로 무엇을 집중해야 하는지와 발생할 수 있는 상황에 대한 시사점을 주고 있다. 강의를 통해 직접 만나 배우면 더욱 좋겠지만, 지면을 통해 회사의 조직장인 리더들이 성과 관리의 지식 수준을 한 단계 높여, 회사가 지속성장 하도록 성과를 창출하기를 바라는 마음에 집필을 하게 되었다.

 

A 팀장은 평가가 끝나고 개인 통보 후 팀원들을 보기가 부담스럽다. 다들 열심히 했는데, 누구는 좋은 점수와 등급을 받고, 누구는 낮은 점수와 등급을 받을 수밖에 없다. 회사는 지금까지 상대평가를 진행하고 있고, 조직 평가가 개인 평가에 연계되지 않는다. S 10%, A 20%, B 60%, C 10%, D(특별한 이슈가 있을 때만 부여)로 되어 있다. S, A를 부과할 직원은 그래도 덜 부담이 되지만, C등급자와 B등급 중 상위 점수를 받은 직원과 면담하기가 불편하다.

 

팀의 가장 고참인 B차장은 이번에는 부장이 되어야 한다고 주장한다. 후배보다 벌써 3년이나 부장 승진이 늦었는데 열심히 한 만큼 높은 등급을 기대한다. C과장은 팀의 핵심인재로 대부분 전략 과제는 C과장이 주도적으로 담당했다. 작년 2개의 메가 프로젝트 전부 C과장이 담당하여 CEO로부터 잘했다는 칭찬과 공로상 수상을 받은 만큼 그 성과를 인정해달라고 한다. 팀내 가장 불평불만이 많고 역량과 성과가 떨어지는 D과장은 자신은 올해 열심히 했다며, 낮은 등급을 받으면 가만 있지 않겠다고 한다. 연말 개인 피드백은 A팀장에게는 마치 지옥과 같은 시간이다. 어쩌다 이렇게 되었을까? A팀장은 무엇을 잘못했을까?

 

한 해 평가가 끝나고 최종 평가 면담을 할 때, 팀장은 팀원을 위해 무엇을 준비하고, 무슨 말을 들어야 할까? 업적과 역량 피드백은 사실 연말 평가가 끝나고 본인에게 평가결과가 피드백 된 후 실시하면 곤란하다. 평가 과정 관리를 잘하는 팀장들은 최소 월 정기 면담 일정을 그라운드 룰로 정해 놓고 정말 특별한 경우가 아니면 매달 실시한다. 목표 대비 월별 역량과 성과 실적을 점검하고, 차월에 해야 할 중점 과제에 대해 협의하고 동기부여하는 장이기도 하다. 대부분 팀원들이 평가의 공정성과 투명성이 없다고 말하는 것은 최소 월별 면담을 한 적이 없기 때문이다.

 

연말 마지막 면담은 팀원들에게 감동을 줄 수 있는 선물과 메모, 도전적이며 구체적인 역량과 성과 목표를 부여하는 시간으로 해야 한다. 1년 고생하고 성과를 낸 팀원에게 감동을 주고, 또 달려야만 하는 1년의 목표로 동기부여해야 한다. 팀원들은 자신의 평가 결과보다는 자신의 역량을 강화해 주고, 보다 높은 수준의 업적을 내도록 조언하고 이끌어준 팀장에게 감사하는 시간이 되어야 한다. 팀장이 “감사한다”, “그동안 너무 많은 것들을 배웠다”, “잘 부탁드립니다” 등의 인사말을 최종 면담에서 팀원 한 명 한 명에게서 듣는다면, 팀원이 평가 결과에 불만을 갖고 이의를 제기하거나, 부정적인 행동을 하지 않을 것이다.

   

이 책을 집필하면서 그동안 감사할 분들이 많다. 17년의 삼성(삼성전기, 삼성 비서실 인력개발원, 삼성경제연구소), 8년의 LG정유(현 GS칼텍스, 인사기획팀장, 조직문화팀장 등), 6년의 KT&G(변화혁신실장, 인재개발원장) 총 31년 직장생활을 하면서 많은 상사와 선배, 동료와 후배님이 지금까지 잊지 않고 연락을 준다. 한 분 한 분 소개할 수 없어 죄송하지만, 마음 속 깊이 간직하고 감사드린다. 지금까지 살아오면서 정 많고 각 분야 특히 인사 전문가이신 분들의 도움을 많이 받았다. 20년 가까이 매달 세미나를 이어가는 한국HR포럼 회원님들, 25년이 넘게 만남을 지속하는 인사노무연구회 회원님, 인사 전문지인 월간 인사관리, 인재경영. 월간 HRD, HR Insight 편집장님과 기자님에게 감사드린다. 2005년부터 진행하고 있는 멘토링의 멘티들에게 감사드린다. 한솔교육, 애경그룹, 경신, 마이다스 아이티, 동서식품, 유한양행, 대웅제약, 한솔그룹, 현대그룹, 선일다이파스, 한국 콜마, LX홀딩스, KCI, 해피랜드, HD현대, 해양 에너지, 아세테크, 코코도르, 코린토, 투유드림, 이조스페이스, 효성 그룹, 롯데 물산, 동원산업, 효성전기, 비나텍, 툴젠, 호반건설, 지방공기업평가원, HR에듀센터, 한국경영자총협회, 중도일보, 원티드의 인살롱, 한국경제신문사, 매일경제신문사 등의 관심과 지원 덕분에 성장할 수 있었다. 2003년부터 평일이면 반드시 작성하는 3분 경영 독자님의 격려가 없었다면 이 책은 빛을 볼 수가 없었을 것이다. 40년 넘게 자신을 희생하며 배려하고 감동을 주는 사랑하는 아내, 직장인으로 아름답게 성장하고 있는 큰딸 서진, 손녀 비안이와 곧 태어날 아이의 엄마인 작은딸 서영과 항상 자상한 눈으로 지켜주는 사위, 올해 93세인 아버지의 건강과 언제나 강인하고 자상한 어머니의 행복을 기원한다. 마지막 끝까지 교정을 보고, 졸고를 옥고로 편집하고 한 권의 책으로 세상에 나오도록 결정해 준 <도서 출판 행복 에너지>의 권선복 대표님에게 감사를 드린다.

 

2024년 8월

일산 집무실에서

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)