“격변하는 시장의 유일한 해결책은 우수한 사람을 곁에 두는 것뿐”
기업의 성공, 팀의 성과 그리고 개인의 성장까지
모든 것은 해내고야 마는 사람을 알아보는 눈에 달렸다!

시장이 하루가 다르게 변화하고 있다. 경쟁은 심화되고 변화는 가속화된다. 오늘 배운 기술이 내후년에는 쓸모없어진다는 것은 비단 과장이 아니다. 이러한 격변하는 시장 속, 기업은 어떻게 살아남을 수 있을까에 대한 해답으로 《리더의 안목》은 우수한 이 발탁하고 곁에 두는 것을 강조하며 그 방법론을 제시한다.
리더들은 면접 시 소위 스펙이라 일컫는 것들을 살핀다. 학력, 경력, 기술 등 이력서 한 장에 드러나는 것들을 훑은 후 짧은 면담으로 회사와 지원자의 지향성을 확인한 뒤 사람을 채용한다. 하지만 종이 한 장에 드러난 것들은 그 사람의 표면에 지나지 않는다. 지난 경험과 능력은 너무도 훌륭하지만 내후년에는 전혀 쓸모없는 것이 될 수 있다. 그렇기 때문에 앞으로 인재를 채용할 때는 그 사람의 보이는 것 아래에 보이지 않는 것을 간파해야만 한다. 부족한 점을 파악하고 끊임없이 발전하고자 하는 의지가 있는 이, 협조하고 전략을 변경하는 데 충분히 가능성을 열어두는 이, 올바른 사고방식을 지닌 이. 기업의 성공과 팀의 성과, 그리고 개인의 성장까지 모든 것은 해내고야 마는 사람을 알아보는 리더의 안목에 달렸다.
인재를 꿰뚫어보기 위해 알아야 할 4개의 층
역피라미드 사고의 틀

동양에서는 “인사가 만사”라는 말이 있다. 또 빌 게이츠는 말했다. “결국 기업 싸움은 ‘사람’ 싸움이다.”라고. 동서양을 막론하고 인재의 중요성이 늘 강조되어 왔다. 하지만 여전히 많은 사람들이 이 주제를 진지하게 마주하지 않는다. 안목을 그저 ‘사람 보는 눈이 있어.’ 혹은 ‘사람 보는 눈이 없어.’ 정도로 치부하며 그 자질이 마치 태어날 때부터 갖고 있는 센스라고 착각한다. 하지만 안목은 타고나는 것도, 안목을 기르는 과학적 방법 따위는 존재하지 않는 것도 아니다.
《리더의 안목》에서는 인재를 꿰뚫어보기 위해 알아야 할 인간을 구성하는 4개의 층을 제시한다. 이것은 지상 1층 그리고 지하 3층 구조로 이루어진 역피라미드 모양의 사고 틀이다.

역피라미드 사고의 지상 1층. 경험, 지식, 기술
_소위 스펙이라 말하는 모든 것들이다. 표면적인 요소라 이력서만 보아도 읽히며 대부분 알아보기 쉽고 오히려 잘못 보기 어렵다.

역피라미드 사고의 지하 1층. 역량
_사람 고유의 행동 패턴이다. 사람마다 지향하는 바가 다르다. 누군가는 성과를 중시하고 누군가는 변혁, 누군가는 협동을 중요시한다. 면접 시 “그 문제를 어떻게 해결했나요?”라는 질문에 “동료와 함께”라 답한다면 팀워크가 그의 역량이며 “계획을 변경해서”라고 한다면 그는 전략 중심의 역량을 가진 사람이다. 사람들은 위기의 순간 자신의 역량대로 대응할 것이다.

역피라미드 사고의 지하 2층. 잠재력
_사람의 그릇이자 성장 가능성이다. 각자는 지닌 능력이나 도량의 크기가 다르다. 컵의 크기가 그릇이고 그 컵에 담긴 물이 경험·지식·기술, 역량이라면 앞으로 그 안에 더 채울 수 있는 물의 양이 성장 가능성이다. 상대의 이야기에서 호기심, 통찰력, 공감력, 담력 등을 점수 매긴 후 통합하면 그 사람의 성장 가능성을 가늠할 수 있다.

역피라미드 사고의 지하 3층. 정신력
_사명감이나 열등감이다. 굉장한 노력을 이끌어내는 힘을 말한다. 중요한 것은 두 가지 모두 방향이 자신을 향해야 한다는 점이다. 잠재력이 높은데도 이인자의 위치에 만족하거나, 열등감을 스스로 소화해내지 못하면 열의나 능력이 아무리 높아도 원하는 바를 이룰 수 없다.

교세라 창업자 이나모리 가즈오 전 회장은 생전에 ‘사고방식×열의×능력’으로 인생과 일의 결과가 결정된다고 강조했다. 지하 3층의 열등감과 사명감이 이나모리 회장이 말한 사고방식의 부분과 흡사하다. 《리더의 안목》 저자 오노 다케히코는 “열의나 능력이 아무리 높아도 사고방식이 잘못되어 있다면 성과는 마이너스가 되고 만다. 아무리 지식과 경험을 쌓고 역량을 갈고닦고, 태어난 잠재력이 크다 해도 에너지원이 타인이나 환경으로 향하면 목표한 일을 완수할 수 없다.”라고 적었다.
리더에게는 보아야 할 책임이 주어진다. 채용 시 지상 1층의 보이는 것 너머 보이지 않는 것까지 간파하는 데 저자가 제시하는 역피라미드 사고 틀은 무기가 되어 줄 것이다.

직장에는 네 가지 유형의 사람들이 있다
우수하고 무해한 이, 평범하고 무해한 이,
평범하고 유해한 이, 우수하고 유해한 이
유해한 사람을 지정해서 얻을 수 있는 것은 무엇인가?

어느 직장이든 사람들을 네 가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫째, 우수하고 무해한 사람이다. 사람을 보는 눈, 리더들이 안목을 단련해야 하는 이유가 이 사람들을 놓치지 않기 위함이다. 누구나 이들을 필요로 하지만 알아보기 쉽지 않다. 대개는 평범이라는 가면을 쓰고 있기 때문이다. 둘째는 평범하고 무해한 사람이다. 이들은 해를 끼치지 않는다. 고로 별다른 문제 행동도 보이지 않는다. 이들에게는 너무 에너지를 쏟을 필요도, 기대할 필요도 없이 감사하고 편안한 마음으로 거리감을 느끼며 일하면 좋다. 셋째는 평범하고 유해한 사람이다. 이런 유형은 유해하기는 하나 능력이 평범하기 때문에 유해 성향을 감추려는 교활함이 없다. 오히려 드러내고 싶어 하기에 알아보기도 쉽다. 넷째는 우수하고 유해한 사람이다. 가장 골치 아픈 유형이다. 상대하기도 어렵거니와 이 사람이 파놓은 함정에도 쉽게 빠진다. 이들은 사회에 불만이 많고 주변 사람을 헐뜯으며 부정적인 말만 일삼는다. 하지만 난감하게도 우수하다. 우수하기 때문에 높은 실적을 올리고 성과를 내며 때문에 현장에서 발생하는 문제는 희석되고 만다. 이들은 결국 독벌의 침 한 방이 코끼리를 쓰러뜨리는 것처럼 조직을 서서히 붕괴시키고 만다.

“우수한 데다 무해한 사람을 놓칠 경우 회자 조직이라면 정말로 우수한 인재를 놓쳤으니 이익의 손실로 이어질 것이고, 우수하지만 유해한 사람은 조용히 문제의 싹을 키우고 있기 쉬워서 곪아가던 문제가 표면화되었을 때 굉장히 큰 손실을 초래한다.” _본문 중에서

유해한 인물을 지칭해서 얻는 것을 무엇일까. 본인조차 깨닫지 못하는 유해한 본질을 우리가 먼저 알아채는 것의 의의는 상대의 본성을 폭로해 배제하는 데 있지 않다. 중요한 것은 배제나 차별이 아니다. 이 사람은 이러한 리스크가 있다는 것을 미리 인지해두는 것이다. 이것이야말로 리더의 인재 리스크 관리이며, 허용 범위를 정해두고 그것을 넘어서면 어떻게 대처할지를 미리 생각해두어야 한다. 결국 사람 볼 줄 아는 리더가 되어 얻을 수 있는 것은 조직 관리의 효율성 더 나아가 평화로운 직장생활이다.