“리더의 영향력은 말 그릇에서 나온다.”
40만 부 베스트셀러《말 그릇》후속작, 드디어 출간!
‘리더의 말 그릇’을 키워 사람을 성장시키고 성과를 높이는 방법

사람은 누구나 말을 담아내는 그릇을 하나씩 가지고 살아간다. 그 크기와 깊이만큼 ‘말’을 사용한다. 《말 그릇》의 김윤나 작가가 3년 만에 《리더의 말 그릇》으로 돌아왔다. 그 사이 한 주도 강의를 거르지 않았을 만큼 많은 리더들을 만나고 3~6개월에 걸친 1:1 코칭을 진행했다. 이 책은 그동안 수많은 교육과 코칭을 통해 얻은 말에 대한 근본적인 성찰을 바탕으로 사람을 성장시키고 성과를 만드는 리더의 말 그릇에 대해 알려준다. 구체적이고 다양한 사례를 통해 현장에서 바로 써먹을 수 있도록 리더의 질문기술, 3F 피드백의 기술, 요청과 칭찬의 3C 공식, 면담 전 액션 시트까지 수록해 실용성을 높였다. 이 책에서 부르는 리더는 특정 직업, 연차와 직책을 의미하지 않는다. 당신에게 한 명이라도 파트너와 팔로워가 있다면 ‘리더’이고, 사람 사이에서 ‘관계’와 ‘성과’를 고민하는 사람이라면 그가 바로 ‘리더’이다. 어떤 말 그릇을 가진 리더와 일하는지에 따라 성장의 가능성과 성과의 크기가 달라진다. 리더의 말 그릇을 키워 사람을 성장시키고 성과를 높이는 방법을 담았다.

[목 차]

프롤로그: 왜 ‘리더의 말 그릇’인가? 5

Part 1. 리더의 말은 어떻게 만들어지고 전달되는가
대화의 갈림길에 선 리더에게 21
내 맘 같지 않아요: 동기부여 28
새로운 술은 새로운 잔에: 세대 차이 38
비대면 시대에 필요한 말 공부 45
리더의 말 그릇 53

Part 2. 말 그릇 속에 마음이 산다
말과 마음의 관계 63
마음의 구성 요소 69

감정에 대하여
말하기 전에 감정 바라보기 81
감정적인 사람 vs. 감성지능이 높은 사람 86
감정에 이름 붙이기 93
Tip. 12×12 감정단어표 98
감정습관 대신 현재에 집중할 것 100
Tip. 감정을 잘 사용하는 리더들의 질문 109

생각에 대하여
나의 생각은 믿을 만할까? 112
Tip. 생각의 자동화 발견하기 117
생각의 늪은 어떻게 만들어지는가 119
의미 있는 진실 127
Tip. 공식 발견 질문지 134
욕구에 대하여
욕구를 확인하고 정확하게 전달하기 139
불편한 감정 뒤에 살고 있는 것 144
Tip. 욕구 목록 (원한다, 바란다, 기대한다) 151
Tip. 욕구를 확인하는 연습 154
자신의 욕구 포기하지 않기 156
감정-공식-욕구 연결하기 163

Part 3. 말 그릇에 존중을 담는다면
회피의 대화 173
힘의 대화 179
존중의 대화 선택하기 186
이제 무엇이 보이나요? 194
생각의 차이 앞에서 204
다시 볼 때 일어나는 일 213
Tip. 존중의 대화 프로세스 3단계 220

Part 4. 성장을 앞당기는 말의 힘
잘하고 있는 걸까요: 성과 vs. 성장 225
구체적이고 명확한 피드백의 기술 230
칭찬이 어려운 이유 237
칭찬의 3C 공식 244
Tip. 3C 공식 실전에서 활용하기 253
기분 나쁘지 않게 피드백할 수 있을까? 257
요청의 3S 공식 265
Tip. 3S 공식 실전에서 활용하기 272
면담 준비하기 273
Tip. 면담 전 액션 시트 작성하기 285

에필로그. 리더의 길, 마음의 길 289


[본 문]

리더십의 본질은 사람을 통해서 성과를 만드는 것입니다. 이때, 사람과의 연결을 가능하게 하는 것은 ‘마음’입니다. 우리는 마음을 자기 자신, 즉 자신의 존재감으로 인지하기에 자신의 마음을 알아봐주는 사람에게 빗장을 열고 기꺼이 협력하게 됩니다. 그러나 우리는 이 황금 열쇠를 앞에 두고도 여태 모르는 척해왔습니다. 대신 힘과 돈으로 닫힌 문을 열기 위해 애를 써왔죠. 결과적으로 많은 리더들이 스스로의 마음도 깨닫지 못하고 상대방의 마음도 무시한 채 대화를 이어나갔고, 결과적으로 모두의 말문을 닫게 만들었습니다. 앞으로 이 ‘마음’을 다루는 일은 더욱 중요해질 것입니다. (9p, 왜 ‘리더의 말 그릇’인가?)

상황이 좋을 때 잘하는 것은 쉽습니다. 기대한 것 이상의 결과가 나왔을 때, 예산이 충분하고 인력이 받쳐줄 때는 대화를 다루는 실력의 차이가 두드러지지 않습니다. ‘리더의 말 그릇’이 영향을 끼칠 때는 상황이 나빠질 때입니다. 이해관계가 얽힐 때, 책임 소재를 따져야 할 때, 한 시간을 회의하고도 엉뚱한 보고서를 마주하게 될 때… 이러한 상황에서 방어와 공격의 욕구에서 벗어나 올바른 길을 찾는 것은 누구나 어렵습니다. 그때 사람의 마음에 주목할 수 있는 리더라면 대화를 새로운 방향으로 이끌고 나갈 수 있습니다. 마음을 사용할 줄 아는 리더는 순간적으로 끓어오르는 감정을 조절할 수 있고, 상처 주지 않으면서도 원하는 것을 말할 수 있습니다. (24p, 대화의 갈림길에 선 리더에게)

대화할 때, 욕구를 인정하는 연습이 필요합니다. ‘회사 생활 재미없다’는 말 앞에서 ‘즐기려고 회사 다니냐’고 쏘아붙이는 대신, ‘재미있게 다닐 수 있다면 더 좋겠네’라고 욕구를 인정해줍니다. ‘의미 있는 일을 하고 싶다’고 말하면, ‘그 의미는 네가 만드는 거다’라고 정색하는 대신 ‘의미 있는 일을 원하는구나’라고 말해줄 수 있습니다. 그런데 이렇게 욕구를 인정할 수 있으려면 리더 스스로 자신의 욕구를 인지해야 합니다. 자신의 것을 감지하지 못하면, 타인의 욕구를 관찰할 수 없으니까요. (141p, 욕구를 확인하고 정확하게 전달하기)

갈등을 키우지 않기 위해 간접적으로 무시하는 방식을 취하는 대화를 ‘회피의 대화’라고 부릅니다. 여기에는 핵심이 빠져 있습니다. 나의 감정이나 구체적인 기대사항도 없고, 동시에 상대방의 상황에 대한 확인이나 인정도 사라져 있습니다. 한 팀으로서 우리가 무엇을 수정하며 합을 맞추어나가야 할지 예리하게 다듬을 수 없게 되지요. 회피의 대화를 사용하는 사람들은, 상대방과 나의 생각이 다를 때 ‘우리는 파트너로서 함께 해결방법을 찾을 수 있다’는 신뢰가 부족합니다. 나의 감정과 생각과 욕구를 드러내봤자 소용없다고 느끼며, 동시에 상대방의 것도 고려할 필요를 못 느끼죠. (176p. 회피의 대화)

리더와 팀원 사이에는 어쩔 수 없는 간극이 있습니다. 역할과 시야가 다르니까요. 따라서 ‘서운하다’는 말이 듣기 싫어서, 혹은 직원의 마음을 불편하게 하고 싶지 않아서 꼭 필요한 피드백을 삼키고 넘어갈 수는 없습니다. ‘요청 피드백’은 어쩔 수 없이 감정의 마이너스 상태를 유발합니다. 그것을 인정해야 합니다. 이것의 목표는 상대방의 마음을 상하지 않게 하는 게 아니라, ‘이 대화 후에 무엇이 남겨지도록 할까’에 있습니다. 우리가 피드백의 언어를 배우는 이유는 무엇일까요? 하나는, 상대방의 마음이 상할까 봐 너무 에둘러 말한 나머지 핵심이 흐려지는 것을 막기 위해서이고, 다른 하나는 깨우쳐주겠다는 마음에 집중한 나머지 관계까지 해쳐가며 가르치는 것을 막기 위해서입니다. (257p, 기분 나쁘지 않게 피드백할 수 있을까?)