프롤로그. 그때도 방법은 있었다

급격한 환경변화는 준비된 자를 위한 선물

코로나 같은 상황에서는 모든 병원의 경영이 나빠질까? 그렇지 않다. 상당수의 병원이 적자를 내거나 정체되었지만, 어떤 병원은 매출이 15~20% 성장하고, 이익률이 20%에 육박했다. 여느 벤처기업 부럽지 않은 성과일 뿐 아니라 묵은 숙제를 해결하기도 했다. 상당수의 병원이 동네축구팀이 하는 식으로 ‘코로나’와 같은 눈앞에 있는 공만 쫓아다닌 데 반해, 이 병원들은 프로축구팀처럼 효과적으로 훈련하고, 작전을 짜서 각자가 할 일을 잘 수행했기 때문이다.

앞으로 5년 내 수도권에만 5개 대학병원의 분원과 대형병원이 개원할 예정이다. 병상수가 최소 3,000병상을 넘는다. 이 병원들은 환자는 물론 엄청나게 많은 의사와 간호사를 블랙홀처럼 빨아들일 것이다. 지금도 지방의 중소병원은 물론 대학병원도 의사와 간호사 확보에 애를 먹는데 그때는 어떤 상황이 빚어질 지 상상하기조차 어렵다. 앞으로 이와 같이 예상할 수 있는 환경이든 코로나처럼 예상치 못한 환경이든 환경변화는 지속적으로 밀려들 것이다.

고객의 눈높이, 노동과 의료정책, 첨단기술, 교통과 정보통신 등에서 변화의 속도는 빨라지고 그 변화의 영향은 더욱 커질 것이다. 이는 의료서비스의 고급화, 첨단화로 이어져 비용 부담은 늘어나지만, 수가는 따라오지 못할 것이 자명하다. 급속한 고령화로 인해 재정 부담이 크게 늘어나 수가를 높여줄 여력이 없을 것이기 때문이다.

환경변화에 둔감하거나 막연히 환경이 좋아지기만을 기다리는 것은 위험을 자초하는 일이다. 환경이 변화해도 우리병원이 잘 될 수 있는 이유를 찾고 다른 사람에게도 쉽게 설명할 수 있어야 한다. 급격한 환경변화는 아무런 준비가 없는 병원에게는 위기로 닥치지만, 준비된 병원에게는 도약의 기회를 선사한다. 준비된 병원을 잉태시키는 것은 ‘새로운 시각’이다. 과거와 같은 눈으로 보면 새로운 대안을 만들 수 없기 때문이다. 다윗과 골리앗의 싸움에서 교훈을 얻을 수 있다. 왜소한 다윗의 약점이 기민함이라는 강점이 될 수 있고, 덩치가 크고 힘이 센 골리앗의 장점이 천천히 움직이는 큰 표적이라는 단점이 될 수 있다는 것은 새로운 눈으로 보아야 알 수 있는 사실이다.

잃어버린 시간이 되지 않아야

과거 서울아산병원이나 삼성서울병원이 등장했을 때 의료계가 전반적으로 긴장했다. 환자를 대하는 인식이 바뀌었고, 건강한 경쟁의 분위기가 형성되었다. 그러다 시간이 지나고 대학병원이 서열화되면서 다른 병원의 변화에 대한 반응도 무뎌지게 되었다. 그래서인지 대학병원의 경영자는 수익을 충분히 더 낼 수 있어도 관심을 기울이지 않거나, 브랜드를 높일 절호의 기회가 와도 흘려버린다. 대과(大過)없이 임기를 마치는 것이 큰 행운이라 여기는 분도 적지 않다. 대부분의 중소병원도 대학병원의 확장과 불리해지는 정책환경에 지치고 무기력해지고 있다.

하지만 오늘, 올해를 무사히 넘기는 것이 목표의 전부가 되어서는 안 된다. 특별한 투자 없이, 시스템의 고도화 없이, 브랜드 가치의 상승 없이 한 해를 넘겼다는 것은 퇴보를 의미한다.

투자를 위한 수익성을 확보하고, 병원의 브랜드를 높이는 노력을 지속해야 한다. 반발과 부작용이 우려된다고 궂은일을 하지 않으면 적자가 늘어나고 브랜드 가치는 떨어진다. 그렇게 되면 환자가 병원을 외면하고, 구성원의 처우는 더 나빠지게 된다. 전임 병원장의 ‘우아한’ 경영은 후임 경영자나 구성원들에게는 큰 짐이 된다. 특히 임기가 짧은 병원장은 우물쭈물하거나 좌고우면할 시간이 없다. 임기의 절반이 지나면 할 수 있는 일이 거의 없어진다는 것을 항상 유의해야 한다. 이와 달리 오랜 기간 경영해온 중소병원의 경영자는 위기 상황에 무뎌지고 자신감이 떨어지는 문제에 봉착하는 경우가 있다.

기다리는 것이 미덕이 아니다. 오히려 기다리면 상황은 더 악화된다. 서둘러야만 다른 병원과의 격차를 줄이고, 미래의 생존을 모색해 볼 수 있다. 어떤 병원경영자들은 “이제는 어떻게 해 볼 방법이 없다”고 푸념하기도 한다. 하지만 시간이 지나면 알게 된다. ‘그때도 방법이 있었다’는 것을. 지금보다 더 잘 할 수 있는 방법이 과거에 있었고, 그때 실행했으면 더 큰 효과가 있었다는 것을. 그러므로 최적의 실행 시기는 언제나 ‘지금’이다.

이론을 넘어 실전사례를 제시

대학병원은 물론, 다양한 특성을 지닌 전국의 중소병원들과 협력경영을 하면서 병원들이 각기 얼마나 다른 지를 수시로 절감하게 된다. 규모, 전문화 여부, 조직분위기, 국공립병원과 사립병원, 개인병원과 의료법인, 단독과 공동경영 여부 등의 특성에 따라 처방도 대안도 매우 달라질 수밖에 없다. 게다가 경영자의 스타일과 인품은 결정적인 차이를 불러오기도 한다. 이런 특성들로 인해 같은 의사결정도 다른 결과를 초래하는 것을 흔히 볼 수 있다. 어떤 병원에는 맞는 처방이 다른 병원에는 부작용을 유발할 수도 있다. 그래서 구체적인 상황을 파악하지 않고 일반적인 대안을 언급하는 것은 매우 조심스럽다. 체중, 체질, 다른 질환 여부, 알레르기, 가족력 등을 고려하지 않고 처방하면 예상치도 못한 부작용이 발생할 위험이 있는 것과 같다.

대부분의 병원은 고쳐야 할 것투성이지만, 이를 한꺼번에 할 수는 없다. 여러 곳이 아프다고 한꺼번에 모든 부위를 수술하지 않듯이, 치료계획을 세워 치료의 순서를 정해야 한다. 최소한의 시설정비부터 해야 하는 병원이 있는가 하면, 의료진의 성과급부터 개선해야 하는 경우가 있다. 또는 환자 유치를 위해 관련된 시스템 구축과 교육을 먼저 해야 하는 경우도 있다. 상황에 따라 과제의 선후가 있기도 하다. 예를 들어 시설 개선이나 전문화에 대한 조치가 늦지 않게 이루어진다면, 당연히 홍보는 그 이후로 미루는 게 좋다. 또 의료진의 협조가 필요한 사항은 의료진의 성과급이나 처우와 관련된 제도와 함께 개선하는 것이 좋다. 이처럼 해야 할 일들이 유사해도 병원이 처한 상황과 여건에 따라 실행해야 할 과제의 순서는 다를 수밖에 없다.

어떤 과제를 풀어야 할지, 우선순위를 어떻게 할지 각자의 병원 사정과 여건에 맞추어야 한다. 이런 점을 감안하여 병원경영자들이 응용하기 쉽도록 20여개의 실전사례를 이 책에서 소개한다. 저자가 병원과 장기계약을 맺고 협력경영할 때 가장 표준적인 방식을 목차 순서에 담았다. 그래서 목차에 적힌 과제별로 우리병원은 어떤 수준인지, 무엇이 문제인지, 또 어떻게 하고 있는 지를 돌아보고, 보완하는 것만으로도 병원 발전에 적지 않은 도움이 되리라 본다. 또 이 책에 인용한 설문결과는 저자가 20여 년간 프로젝트를 하면서 구축한 병원 구성원, 내원환자, 지역주민에 대한 설문 데이터베이스에서 선별한 것이다. 이 데이터들은 종류별로 충분한 샘플이 포함되었으며, 참여한 사람도 10만 명이 훨씬 넘는다.

‘병원경영 실전전략’이라는 제하로 병원신문에 11회에 걸쳐 연재한 글을 기본으로 하되 지면의 한계로 담아내지 못한 부분을 보완하여 이 책을 완성하였다. 이 책은 병원경영과 관련된 저자의 마지막 책이 될 것 같다. 그동안의 노하우를 책으로 쓸 수 있는 범위에서 최대한 녹여내고자 노력했다. 책을 일독하고 난 뒤 그냥 덮지 않기를 부탁드린다. 외람되지만 일주일에 한 챕터씩만 그 골간을 외울 수 있을 정도로 읽고 병원에 구체적으로 적용시킬 방안이 있는지 임직원들과 검토해보길 바란다. 병원경영의 새로운 맛, 새로운 경험을 하게 될 것이라고 확신한다.

그리고 책의 말미에는 그간 독자들과 공유하고 싶었던 저자의 여러 경험 등을 Elio Way라는 제목으로 적어보았다. 저자가 의료에 관심을 가지게 된 이유와 엘리오를 운영하면서 느낀 소회, 앞으로의 소망이 담겨있다. 저자가 어떤 가치를 추구하고, 어떤 방식으로 일하려고 했는지를 함께 공유하고 싶었다. 병원경영자가 자신과 그 조직의 미션을 돌아보거나 유일무이한 조직을 만들려고 할 때 새로운 단초를 줄 수 있기를 기대한다.