이 책은…
ㆍ 30년간 글로벌 다국적기업의 인사조직 전문가이자 비즈니스 컨설턴트로 활동한 한준기 박사가 말하는 ‘인사 철학과 시스템’에 대한 특급 처방
ㆍ 비즈니스보다 사람이 더 고민이라는 대한민국 경영인 16인이 먼저 읽고 ‘마치 특급 과외를 받는 듯한 느낌’이라고 격찬한 책
ㆍ 톱클래스 다국적기업들의 6가지 사람과 조직 관리 노하우
ㆍ 마이크로소프트, 아마존, ‘페이팔 마피아’까지 톱티어 기업들이 일하는 방식
ㆍ 한 구성원이 입사해 퇴사할 때까지 직장 내 ‘고용 생애 사이클’에 따라 일어날 수 있는 모든 일
ㆍ 미래 지향적인 성장을 위한 성과 관리 시스템
ㆍ 명분과 실리를 함께 챙기는 의사결정의 법칙
ㆍ 글로벌 다국적기업들의 인재 육성 전략
ㆍ 일류를 지향하는 조직이 꼭 알아야 할 이별의 정석

[목 차]

PROLOGUE. 창고에서 시작한 그 회사가 세상을 지배하는 비결 004

1장. 평범해 보인 그 회사는 어떻게 유니콘이 되었을까?
‘인사가 만사’라면서 결정적 순간에 타협하는 그들 015/ 뽑고, 월급 주고, 내보내는 그 이상이 되려면 021/ 재빨리 움직여 기존질서를 무너뜨린다-‘페이팔 마피아’에게 배우는 일하는 방식 026/ 외국계기업의 베스트 프랙티스가 통하지 않는 이유 032/ 당신이 결정권자라면 누구를 앉힐 것인가? 037/ 회사라는 조직 밖으로 나가라 043

2장. ‘진짜 인재’를 알아보는 회사의 안목
톱티어 기업은 어떤 기준으로 사람을 뽑을까? 053/ 잡인터뷰의 일곱 가지 비밀 059/ ‘가장 적합한 인재’를 뽑는 4단계 인재 확보 로드맵 065/ 평판 조회를 그대로 믿은 자의 최후 072/ “어세스먼트센터를 아십니까?” 077/ 헤드헌터들과의 만남에서 내가 깨달은 것들 082

3장. 성과 관리는 프로세스다- 미래 지향 성장을 위한 성과 관리 시스템
마이크로소프트, ‘왕의 귀환’ 비결 091/ 다수의 관리자들이 애써 외면하고 있는 것 097/ 보상 제도에 숨어있는 인간의 심리 103/ 리더가 성과 관리와 보상 정책에 둔감해질 때 108/ 리더가 꼭 해결해야 하는 세 가지 난제 113

4장. 명분과 실리를 함께 챙기는 문제 해결 의사결정의 법칙
어깨에 힘주고 형님 노릇하려는 리더들에게 123/ 매트릭스 조직과 전통 조직, 그 중간 어디쯤 129/ 모든 구성원들은 네 가지 타입이다 136/ 인사 명령을 정하기 전 체크해야 할 것들 142/ 그들은 왜 퇴사한 내게 SOS를 보냈을까? 148/ 인력과조직의 건전성 척도, HR 스코어 카드 153

5장. 톱티어 기업들의 인재 육성 전략 비밀 노트
인재에 대한 집요한 집착, 탤런트 리뷰 161/ 심플한 인재 육성 전략, 그런데 파워풀하다 166/ 헤드헌터가 된 CEO 172/ 구성원의 커리어와 향후 진로까지 챙기는 조직이라면 177/ 포스트 코로나 시대의 회복탄력성 183/ 정보와 사람에게 잘 접속하는 리더들의 노웨어 매니지먼트 189/ 외국계기업으로의 성공적인 이직을 꿈꾼다면 195

6장. 일류를 지향하는 조직이 꼭 알아야 할 이별의 정석
커피 한 잔, 도넛 한 개에 박탈당한 커리어 203/ 해고의 칼날을 휘두르기 전에 생각해 봐야 할 것들 209/ 해고 통보에도지켜야 할 품격이 있다 214/ 직원은 잘 모르고 회사는 말 못 하는 해고의 메커니즘 219/ 히딩크와 박지성에게 배우는 ‘퇴직커뮤니케이션’ 224/ 퇴직 전, 퇴직 진행 중 그리고 퇴직 후 229

EPILOGUE. 지금은 ‘인재에 집착할 시간’이다 234

부록. 이럴 땐 어떻게? HR 16가지 베스트 Q&A 239/ HR 건강지수 체크리스트 262/ 이 책을 먼저 읽은 대한민국 오피니언 리더들의 한마디 268


[본 문]

▷ 중요한 것은 ‘인사가 비즈니스의 중심에 있고, 그래야만 한다’라는 확고한 철학이 있었기에 한 인사부장의 비밀 리포트가 대대적 혁신의 출발점이 될 수 있었던 것이다. 현장의 객관적 목소리를 담고 있고, 논리가 있고, 통찰력(Insight)만 갖추고 있다면, 누가 작성했건 정식 보고 절차를 거치지 않았건 큰 문제가 되지 않는다는 것이다. (P.16)
▷ 조직의 큰 변화에 직면했을 때 그들은 인사부 수장(首長)을 가장 먼저 선발하려고 한다. 무엇보다도 ‘이 정도면 괜찮겠지’라는 수준에서 선발하는 것이 아니라 절대적인 기준을 두고 타협하지 않는다. 심지어는 1, 2년 안에 적임자가 나타나지 않더라도 자신들의 눈에 맞는 최고의 적임자를 선발할 때까지 인내하면서 기다린다. 당연히 그에 상당한 대우도 해준다. 이 모든 것은 바로 HR이 전체 조직의 성패를 가를 수 있다는 철학이 있기에 가능한 일이다. (P.17)
▷ 대기업을 포함한 국내 기업들은 전반적으로 조직 전체의 인사 전략이나 비즈니스 플랜이 인사부의 주도로 이루어지지 않는 경향이 있다. 오너나 대표이사의 톱다운 지시에 의해 방향이 정해지는 경우가 많기 때문이다. (P.22)
▷ 다국적기업의 인사 시스템에는 어떤 차이가 있을까? 한마디로 인사부의 본질적 존재 이유에 대해서 끊임없이 토론하고 스스로의 정체성(Identity)을 정립하는 데 상당히 의식적인 노력을 기울인다는 것이다. 그리고 이런 노력과 고민은 철저하게 인사부 주도적으로 진행하면서 언제나 비즈니스에 그 뿌리를 두고 있다는 것이다. (P.23)
▷ “한국 기업의 인사팀이 일하는 것을 보면 안타까울 때가 많다. 그냥 필요하면 사람 뽑고(Hire people), 때가 되면 월급 주고(Pay for people), 내보낼 사람 있으면 해고하는 것(Fire people) 말고는 인상적인 것이 없다”. (P.25)
▷ “HR이 가치를 창출하지 못하고 결과를 만들어내지 못한다면 기업은 HR 조직의 문을 닫아야 한다. 그러나 HR이 그 값을 해준다면 우리는 그들과 계속 함께해야 한다”. 세계적인 HR 연구학자 데이브 울리치(Dave Ulrich) 교수의 말이다. 뜬구름을 잡거나 무대 뒤에서 그저 묵묵히 열심히 하는 것은 지금까지의 모습만으로도 이미 충분하다. 이제는 쇄신을 고민해야 할 때다. (P.25)
▷ 어느 정도 외형적 성장의 가속도가 붙은 스타트업 기업은 대부분 대기업의 조직 형태와 운영방식에 관심을 갖게 된다는 것이다. 반면에 대기업이나 중견기업은 스타트업에 시선을 돌리는 경향이 있다. 양자 모두 결론은 대부분 뜻대로 되지 않는다. 서로 잘못된 부분을 카피해 가기 때문이다. (P.27)
▷ 글로벌 유니콘 기업의 기하급수적 성장의 이면에는 모방이 쉽지 않은 그들만의 색깔 있는 문화가 자리하고 있다는 것만은 분명하다. (P.29)
▷ 기하급수적인 성장을 일구어냈던 이들이 사람을 뽑을 때면 미련하다 싶을 정도로 절대 타협하지 않는 부분이 있다. 그들이 지향하는 문화와 궁합이 맞는지를 확인한다는 것이다. 국내 기업과는 달리, 오래전부터 다국적기업들은 조직 문화, 조직 개발, 커뮤니케이션, 변화 관리팀을 만들어 이 영역에 집중했고, 최근에는 최고 문화 책임자(Chief Culture Officer)라는 직책까지 만들어내 문화를 창조하고 확산하는 데 박차를 가하고 있다. (P.31)
▷ 아직까지 우리 기업들은 민첩하고 혁신적인 조직으로 변신하기에는 상당히 버거운 태생적인 한계를 지니고 있기 때문이다. 이전보다 나아졌다고 하지만 수직적인 위계 조직과 보고 체제가 남아있는 한 유연성이 떨어질 수밖에 없다. 보수적인 기업문화가 여전히 지배적이다. 선진 사례의 씨앗을 들여와도 현재 토양에서 건강하게 뿌리를 내릴지는 미지수다. 가장 큰 변수는 최고경영자를 포함한 임원들의 외적 메시지가 아닌, 내재된 철학과 행동이다. (P.33)
▷ 처음부터 끝까지 CEO의 지시만으로 이루어지는 추진 전략은 역동성을 떨어뜨린다. 긴장감은 조성할 수 있지만 경직성 또한 무시하지 못해 결과적으로 효력은 저하될 것이다. 어떻게 하면 자발적 참여를 유도할지 구체적인 실행법을 고민해야 한다. (P.34)
▷ “당신이 만약 의사 결정권자라면 인사부 수장의 자리에 누구를 앉혀야 할까?” “당신 회사의 인사책임자가 공석이어서 새로 충원을 해야 한다면 어떤 역량을 가장 중요하게 볼 것인가?” “지난날 인사 조직의 잘못과 시행착오를 뒤로하고 새 판을 짜야 한다면 어떤 기준으로 선발할 것인가?” “과연 누구를 인사 전문가라고 인정할 수 있을 것인가?” (P.38)
▷ 여러 글로벌 총책임자 가운데에서도 가장 ‘찐’인 리더가 있었다. 내가 절대 놓치지 말아야 할 것이 무엇인지에 대한 질문에, 그는 “직원들에 대해서 진정으로 경청하는 것, 그리고 올바른 의사결정을 내리는 것”이라고 흔들림 없이 강조했다. (P.41)
▷ ‘의인물용 용인물의(疑人勿用 用人勿疑)’라는 말이 있다. ‘의심하는 사람이면 쓰지를 말고, 쓰는 사람이면 의심을 하지 말라’라는 뜻이다. 명확한 방향을 수립하고, 확신을 갖고 인재를 선발하는 것이 그 어느 때보다 필요하다. 확실한 자신감을 갖고 사람을 선발하자. (P.57)
▷ 나는 직원을, 특히 리더들을 피도 눈물도 없이 매정하게 잘라버리는 세계적인 유수의 다국적기업에서 오랜 시간을 보냈다. 결과론적으로만 보면 그들은 사람을 잘도 해고시켜 내보내지만, 20여 년의 세월 동안 사람에 대해 확신이 서지 않아 고개를 갸웃거리면서도 일단 먼저 뽑고 써보자는 접근을 했던 사례는 단 한 건도 보지 못했다. (P.58)
▷ 결국은 지원자가 왜 우리 회사를 선택했고, 제대로 우리를 이해하고 있는지, 정말 고용할 차별화된 가치가 있는지를 변별할 수 있어야 한다. (P.63)
▷ 기업의 리더들이 죽더라도 꼭 기억해야 할 영어 단어의 뜻이 있다. ‘인터뷰(Interview: 면접)’이다. 영어 공부를 열심히 한 독자들은 다 알겠지만, 이 단어는 Inter(사이, Between)와 View(보다)라는 두 개의 단어가 합성된 단어이다. 즉, 테이블을 사이에 두고 서로 바라보고 체크한다는 것이다. 내가 지난 20여 년 동안 만난 최고의 성과를 만들어내는 시장의 고수들-핵심 인재들-은 인터뷰를 할 때 반드시 면접관의 질문과 일거수일투족을 통해 내가 가도 되는 회사인지 아닌지를 평가한다는 것이다. (P.64)
▷ 훌륭한 경영철학과 인품에도 불구하고, 현업부서 관리자는 비즈니스 성과를 올리는 부분만 집중하게 만들고 인사, 조직 관리에 이슈가 있을 때면 오직 인사부 직원들만 닦달한다. 시대가 변하고 미래 지향적인 관점에서 혁신적인 인재가 필요하다고 강조한다. 그런데 막상 그 핵심 인재가 조직에 적응하면서 겪은 각종 기회비용을 인정하는 것에는 매우 인색하다. 지금 당장 현업에 투입되어 가시적인 성과를 낼 수 있기를 바란다. 그러니 이 관리자들이 좋은 사람 선발하고, 고충 해결해 주고, 직원들 성장시키고 성과 관리하는 일은 그리 신경 쓰지 않아도 된다는 구시대 착각에 빠져 있게 된다. (P.66)
▷ 사전 서류심사에서부터 신규 인력이 조직에 안착할 때까지 총 4단계로 구성된 ‘신(新) 인재 확보 로드맵’을 그렸다. 이 ‘로드맵’은 크게 사전 심사 및 선발(Pre-Screening), 본격적인 선발 프로세스(Selection Process), 고용 제안 단계(Offer Stage and Pre-onboarding) 그리고 입사 및 적응 단계(Onboarding)로 구성이 되어 있다. (P.67)
▷ 좋은 직원을 선발한다는 것은 마치 저축을 하는 것과 같다. 좁디 좁은 땅덩어리에 턱없이 부족한 천연자원이라는 태생적 핸디캡을 극복하고 대한민국이 선진국의 반열에 오를 수 있었던 것은 단연 인적자
원의 힘이었다. 기업 현장에서도 바른 채용을 통한 인재 확보가 비즈니스 결과에 지대한 영향을 미친다는 주장에 동의하지 않을 이는 드물 것이다. 그렇지만 또 생각만큼 이 문제에 절실한 관심을 보이지는 않는다. “우리의 최고 인재 스무 명을 빼앗긴다면, 우리는 그저 평범한 회사로 전락하고 말 것이다”라고 한 마이크로소프트 창업주 빌 게이츠(Bill Gates)의 말을 다시 한번 곱씹어 볼 필요가 있을 것이다. (P.71)
▷ 그렇다면 평판 조회를 제대로 했다면 리스크를 줄이고 성과를 향상시킬 수 있을까? 그렇다. (P.74)
▷ 어세스먼트 센터는 그 용어와 개념 모두 국내 비즈니스 리더에게 여전히 생소한 게 사실이다. ‘센터’라는 단어가 붙었다고 해서 무슨 시설이나 장소로 오해하는 경우가 있는데, 어떤 물리적인 공간과는 전혀 상관이 없다. 쉽게 말해서 어세스먼트 센터는 중요한 리더십 포지션의 인재를 충원(채용)하거나 내부적으로 선발(승진 심사도 포함)할 때 활용하는 종합적이고 심층적인 선발 도구라고 말할 수 있다. (P.78)
▷ 그런데 문제는 실리콘밸리에서 온 ‘OKR’이 한국의 ‘테헤란밸리’에서 길을 잃고 심하게 방황하고 있다는 것이다. (P.92)
▷ 리더들이 자꾸 놓치는 진실 하나가 있다. ‘성과 관리는 프로세스’라는 사실이다. 우리는 여전히 연례나 반기 행사 정도의 ‘성과(결과) 평가 제도’에 길들여 있다. 그러나 성과 관리는 특정 시점에 시험지를 채점해서 성적을 매기는 ‘단편적 행위’가 결코 아니다. (P.94)
▷ 세계적인 기업들이 도입했다는 성과 관리 시스템의 텍스트는 누구라도 카피할 수 있다. 하지만 리더들의 세심한 관찰과 기록, 코칭, 투명하고 객관적인 피드백이 수반되지 않는다면 그들의 철학과 효과를 결코 따라갈 수는 없을 것이다. (P.95)
▷ 스마트한 목표 수립이란 목표를 구체적이고(Specific), 측정 가능하고(Measurable), 행동 중심으로(Action-oriented), 현실적으로(Realistic), 그리고 마감 시한이 있게(Time-bound) 수립하는 것을 의미한다. (P.100)