‘지금과 같은 사람’
‘지금과 같은 사고방식’
‘지금과 같은 방식’을 버려라.

경쟁자가 없는 사업은 실패한다. 왜냐하면 경쟁자가 없다는 것은 ‘마켓이 존재하지 않는다’는 의미이기 때문이다. 과거에 저자는 마켓이 없는 분야에 무모하게 진출했다가 참패를 맛본 적이 있다. 바로 ‘크리에이트’ 사업이다. 무려 30억 원을 투자했지만 매출은 고작 3억 원이었다. 심지어 철수하는 데, 3억 원을 은행에서 빌려야 했다. 마켓이 없었던 것이 실패 원인이었다. 즉 경쟁자가 없는 대신에 고객도 없었던 것이다. 신규 사업을 시작할 때는 ‘회사 연혁보다 오래된 마켓’에는 진입하지 않는다. 회사보다 오래된 마켓은 규제가 심하기 때문이다. 반면에 새로운 마켓은 규제가 거의 없다. 규제가 없으면 아무래도 하고 싶은 일을 추진하는 데 수월하다. 우리가 사는 세상은 끊임없이 변화한다. 10년 후도 20년 후도 ‘지금과 같은 사람’이 ‘지금과 같은 사고방식’과 ‘지금과 같은 방식’으로 ‘동일한 사업’을 계속할 수는 없다. 어제까지 순조로웠던 사업이 내일도 별일이 없으리라는 보장은 어디에도 없다. 그래서 시대 요구에 부응하는 서비스를 제공해야 한다. ‘현상 유지’로는 세상과 고객에게 외면당할 뿐이다. 변화에 대응할 수 없다면 순식간에 경영난이라는 고통의 나락으로 떨어지고 말 것이다. 따라서 ‘지금과 같은 사람’, ‘지금과 같은 사고방식’, ‘지금과 같은 방식’을 버리고 ‘새로운 것’을 받아들이고 접목시켜 나가야 한다. ‘새로운 것을 해야 한다’고 해서 ‘아무도 하지 않은 것을 하라’는 뜻은 아니다. ‘새로운 것’이란 ‘아무도 하지 않은 것’이 아니다.

■ ‘다른 사람은 성과를 내고 있지만 자신은 아직 하고 있지 않은 것’
■ ‘다른 업계에서는 상식이지만 자신이 속한 업계에서는 상식이 아닌 것’

‘다른 업계의 성공 사례’, ‘다른 업계에서 실적이 나타나고 있는 것’을 자신이 속한 업계에서 최초로 실행하는 것이 경쟁사와의 격차를 벌리는 요령이다. 저자의 회사가 성장을 거듭할 수 있는 이유는 ‘다른 업계에서 좋은 성과를 내고 있는 것’을 따지지 않고 있는 그대로 도입하기 때문이다. 이렇게 저자의 생각과 행동을 한 권의 책에 담았다.

[목 차]

들어가며
사장이 시간을 어떻게 쓰느냐에 따라서 회사 경영이 달라진다

제1장 돈 잘 버는 사장의 ‘시간에 대한 생각’
‘하지 않는다’를 먼저 정한다
‘이것저것 다할 수 있다’ = ‘아무것도 못한다’
공부를 못했던 내가 대학에 들어갈 수 있었던 이유
사업 전개를 고려할 때에 내가 ‘하지 않는다’고 정하는 것
‘언젠가 할 거라면 지금이다’
사장도 직원도 ‘속도가 생명’이다
‘겹치기 약속은 나쁘다’라는 죄의식을 버려라
‘시간에 일을 배분’하면 늘어지지 않는다

제2장 돈 잘 버는 사장의 ‘365일’ 계획 책정
일은 ‘월 단위’가 아니라 ‘주 단위’로 생각한다
‘올해에 한 것’을 ‘다음해의 같은 날’에 한다
담당자는 서열에 따라서 자동적으로 결정된다
경영은 ‘과거 계산’이 아니라 ‘미래 계산’으로 생각한다
장기 구상이 없으면 ‘기회’를 놓친다
사내 이벤트가 직원의 가치관을 통일한다
장기 휴가 제도는 인재를 키우는 시스템
은행 방문 일정을 ‘1년 후’까지 정해둔다
회의 일정도 연간 스케줄에 포함시킨다
회의에서 첫 순서로 ‘다음 회의 일정’을 확인한다
회의는 보고 내용 순서와 소요 시간을 정해둔다
계획적, 지속적으로 졸업예정자 사원을 채용한다
‘직원이 관두고 싶다’고 말한 후에는 설득한들 때는 늦으리!

제3장 돈 잘 버는 사장의 ‘24시간’ 사용법
시간을 잘게 나눠서 업무 내용과 장소를 바꾼다
‘이동 시간’은 방해 없이 일에 집중할 수 있는 시간
‘언젠가 활용하기’ 위한 메모는 필요 없다
신문, 잡지, TV에 시간을 쓰지 않는다
책은 읽은 페이지부터 버린다
다른 사람과 ‘두 시간의 시차’를 두고 일한다
‘아침 시간’ 활용법을 바꾸는 것만으로도 실적이 오른다
수신 메일은 ‘즉시 삭제’가 기본이다
가정을 희생하면서까지 일하지 않는다
고야마 노보루의 ‘휴일’을 보내는 방법
사장의 건강이 회사의 건강
사장의 일은 현역 사장에게만 배울 수 있다
‘서류가방동행 인턴십’의 보고서

제4장 돈 잘 버는 사장의 시간 관리 비법을 배워라!
체험 ? 고야마 노보루 사장의 ‘서류가방동행’
【체험담①】 ‘사장의 업무’를 배우려면 ‘현역 사장’의 서류 가방을 들어보는 것이 최선책
【체험담②】 ‘시간’은 중요한 경영 자원. ‘도움이 안 되는 것’에는 1초도 투자하지 않는다
【체험담③】 ‘아침 마중’은 정성(定性) 정보를 수집하는 시스템
【체험담④】 그저 ‘서류 가방’을 드는 것만으로는 고야마 노보루의 ‘진가’를 알 수 없다
【체험담⑤】 사장은 ‘사장만이 할 수 있는 업무’에 모든 시간을 투자한다

[본 문]

예전에 나는 ‘사장은 사내의 누구보다 일을 오래 해야 한다’라는 고정관념에 사로 잡혀 있었다. 그런데 고야마 노보루 사장의 ‘서류가방동행’을 체험하고 사고방식이 싹 바뀌었다. 오래 일하는 것이 아니라 ‘사장만이 할 수 있는 일에 시간을 투자하는 것’이 중요하다는 점을 깨달았다. 그렇다면 ‘사장만이 할 수 있는 일’은 과연 무엇일까? 바로 ‘의사 결정’이다. 대기업에 비해서 ‘빠른 의사 결정’이 중소기업의 최대 강점이라는 사실을 고야마 노보루 사장은 잘 알고 있다. 게다가 회사 내에서 결정할 수 있는 사람은 오직 사장뿐이다. 의사 결정을 하려면 ‘사장이 스스로 현장에 나가서 눈과 귀로 현장의 진실을 파악한다’, ‘직원의 속내를 들으려면 커뮤니케이션을 해야 한다’, ‘5년 후, 10년 후의 계획을 역산해서 지금 무슨 일을 할지를 생각한다’가 중요하다. 사장에게 주어진 모든 시간은 ‘의사 결정을 위해서 투자해야 한다’라는 것을 몸소 배웠다.
_204쪽에서

프로그램에 참여하면서 고야마 노보루 사장님의 일하는 모습에 깜짝 놀랐습니다. ‘점심 식사 외에는 휴식을 취하지 않는 모습’을 직접 목격했기 때문입니다. 이른 아침에 택시 안에서 오가는 업무 보고를 통해서 업무 내용은 물론, 직원의 개인적인 부분까지 파악하는 모습은 감동이었고 오전 중에 은행을 방문했을 때도 도착해서 자리에 앉자마자 곧바로 담당자와 이야기를 시작하고 끝나자마자 바로 일어나서 택시를 타는 등 절대로 시간을 허투루 낭비하지 않았습니다. 무사시노의 시간에 대한 철저함은 ‘이런 사장님의 모습에서 비롯됐구나!’ 하는 생각이 들었습니다. 또한 이동 중에도 저의 질문에 성심성의껏 답해주어서 감사했습니다. 특히 예전부터 알고 싶었던 이머제네틱스(EG)에 관한 질문이나, 제가 왜 서포트 회원인 주식회사 자가트에서 일하는지 등 ‘서류가방동행’의 일정이 정해지기 전부터 궁금했던 부분에 대해서 아주 자세하게 답변해 주어서 큰 도움이 되었습니다. 더욱 놀라웠던 것은 어떤 질문을 던져도 답변 속도가 너무 빠르다는 점이었습니다. 날씨가 무척 더웠는데도 곧바로 답변을 내놓는 사장님의 두뇌 회전에는 혀를 내두를 정도였습니다.
_180쪽에서

휴식 중에 저는 다른 입사 내정자와 이야기를 나눌 시간이 있었습니다. 새벽부터 움직인 탓에 피로와 졸음이 몰려와 어떡해서든 졸지 않으려고 힘든 사투를 벌이던 중이었는데, 마침 다른 입사 내정자들과 담소를 나눴더니 나아졌습니다. 입사 내정자 여러분에게 감사합니다.
_175쪽에서

대부분의 사장들이 ‘형태가 있는 것’을 손에 넣으려고 돈을 쓰는데 나는 ‘형태가 없는 것’에 돈을 쓴다. ‘형태가 있는 것’은 최소한만 있으면 된다. ‘쇼핑’에 흥미가 없어서 뭘 사든 바로 결정하는 편이다. ‘이걸 살까? 저걸 살까?’ 고민하지 않는다. 예전에 가방을 바꿨을 때도 가게에 들어가서 가방을 고르고 계산하고 나오기까지 ‘5분’도 채 걸리지 않았다. (웃음)
‘형태가 없는 것’에 돈을 쓴다는 말은 ‘경험에 투자한다’는 뜻이다.
‘형태가 있는 것’은 감가상각으로 조금씩 그 가치가 떨어진다.
한편 ‘경험’은 시간이 지나도 그 가치가 떨어지지 않는다. 돈을 쓰려면 쓸 만큼의 돈을 벌어야 한다. 돈을 벌려면 열심히 일해야 한다. 그리고 열심히 일하려면 자신의 건강은 반드시 챙겨야 한다.
_151쪽에서

사장도 직원도 ‘속도가 생명’이다.

사장이 하는 일의 승패는 ‘속도’에 좌우된다. 하지만 사장이 아무리 빨리 움직여도 실행해야 하는 부하 직원이 늦장을 부린다면 사장이 결정한 방침을 형태화할 수 없다. 따라서 무사시노는 직원에게도 그에 상응하는 속도를 요구한다. ‘사장이 결정한 사안을 실행하는 속도’에 따라서 직원의 직책과 직위를 결정하는 것이다. 그렇다면 사장의 지시를 얼마(시간) 만에 실행에 옮기면 좋을까? 무사시노는 실행 속도와 직위를 다음과 같이 정한다.

●임원 - 사장의 지시를 ‘1일’ 안에 실행한다.
●부장 - 사장의 지시를 ‘1주일’ 안에 실행한다.
●과장 - 사장의 지시를 ‘1개월’ 안에 실행한다.

직책에 따라서 사장의 지시를 처리하는 시간을 정해두면 직원의 시간에 대한 의식도 달라진다. 사장도 직원도 ‘속도가 생명’이다. 직책이 높을수록 더 빠르게 일을 처리해야 하므로 어떡해서든 일의 우선순위를 정한다. 우선순위를 정하는 방법은 ‘중요한 일부터 순번을 정한다’가 기본이다. 그런데 순번을 어떻게 붙여야 할지 망설여질 때(모든 일이 중요하다는 생각이 들 때)는 다음의 두 가지 포인트를 고려해서 우선순위를 정하면 좋다

시간은 생명’이다.

시간은 돈과 달리 저금할 수 없다. 모을 수도 불릴 수도 상속할 수도 없다. 사람이 가진 여러 재산과 자원 중에 누구에게나 공평하게, 대등하게 주어진 것이 바로 시간이다. 흑자를 내는 사장, 적자를 내는 사장, 열심히 노력하는 직원, 뒤에서 묵묵히 지원하는 직원, 일을 잘하는 사람, 일을 못하는 사람 등 누구에게나 하루에 주어진 시간은 ‘24시간’이다. 시간 자체에는 차이가 없다. 차이는 시간을 ‘활용하는 방법’에 있다. 같은 시간이라도 ‘어떻게 사용하느냐’에 따라서 결과는 크게 달라진다. 그렇다면 어떻게 시간을 활용해야 실적을 높일 수 있을까? 어떻게 스케줄을 짜야 사장도 직원도 효율적으로 일할 수 있을까? 그에 관한 힌트가 바로 이 책에 있다. 이 책이 중소기업의 생산성을 높이는 데, 조금이나마 도움이 된다면 더 큰 바람은 없을 것이다.

‘올해에 한 것’을 ‘다음해의 같은 날’에 한다.

연간 스케줄을 짜는 가장 간단한 방법은 ‘올해에 한 것을 다음해의 같은 날에 하기로 정하는 것’이다. 즉 올해의 스케줄 수첩을 보고 그대로 다음해의 스케줄 수첩에 옮겨 적으면 연간 스케줄은 완성이다. 라면집이 다음해부터 느닷없이 콘크리트 제품을 파는 회사가 될 리가 없고, 콘크리트 제품을 파는 회사가 다음해부터 느닷없이 더스킨 상품을 판매하거나 대여하는 회사가 될 리가 없다. 또한 더스킨 사업을 기반으로 하는 회사가 느닷없이 다음해부터 출판사가 될 리가 없다. 어떤 회사든 매년 동일한 사업 활동, 이를 테면 창립기념일 및 경영계획발표회, 입사식, 이벤트 상품 매입, 직원 여행 등을 거의 같은 시기에 추진한다. 그렇다면 ‘매년 바뀌지 않는 것’, ‘매년 하는 일’을 명확하게 패턴화하면 연간 스케줄을 쉽고 빠르게 결정할 수 있지 않을까. 대부분의 사장들이 ‘1년 후에 무슨 일이 생길지 모른다’고 말하는데, 그렇지 않다. 오히려 내일 당장 무슨 일이 생길지 모른다. 올해에 했던 일을 다음해의 같은 날에 하고 만일 공휴일이라면 앞뒤로 조정한다. 그러면 다음 분기의 스케줄을 간단하게 세울 수 있다.

더블 캐스팅이 가능하다.

어느 회사든 월말, 월초는 매우 바쁜 시기라서 휴가로 빈자리가 생기면 누군가 그 자리를 메워야 한다. 즉 부장이 쉬면 과장이 대신해서 일을 하고 과장이 쉬면 일반사원이 대신해서 업무를 처리해야 한다. 이를 통해서 직원의 층이 두터워지고 더블 캐스팅을 실현할 수 있다. 또한 일의 표준화 및 매뉴얼화가 가능해서 ‘다른 사람과 업무를 교대할 수 있는 시스템’을 구축할 수 있다.
‘5년 후에도 도움이 될 정보’

대부분의 사장들이 ‘돈을 버는 일’을 우선해서 판단하는데, 나는 ‘돈을 버는 일’ 이상으로 ‘회사가 망하지 않는 일’을 목표로 삼는다. 그래서 ‘5년 후의 회사 경영에 도움이 되는 것’은 메모로 남겨둔다. 하지만 ‘매일의 뉴스’는 메모하지 않는다. 뉴스는 매일 바뀌는 ‘예외 사항’이므로 잊어도 별지장이 없다. 아무리 유행해도 5년 후에 도움이 되지 않는 정보는 무시한다. 여담인데 주시회사 칸쓰의 다츠시로 히사히로 사장에게 급한 상담이 들어온 적이 있다. 그는 현금 180억 원이 있으니 180 억 원의 물건을 사고 싶다고 했다. 하지만 나는 안 된다며 빌리라고 조언했다. 바지 같은 하찮은 것도 빌리는 것이 맞다. 상담 종료 후 다츠시로 히사히로 사장에게 ‘와인 2병’이라는 메모가 적힌 명함을 받았다.

고야마노보루
주식회사 무사시노의 사장이자 기업 컨설턴트, 도쿄경제대학교를 졸업하고 무사시노에 입사했다. 한때 스스로 자신의 회사를 설립했지만, 1987년 무사시노에 복귀하여 1989년 사장으로 취임하여 현재까지 회사를 책임지고 있다. 뛰어난 경영 능력으로 취임 당시 적자만 내던 회사를 연 매출 350억 원으로 끌어올렸으며, 매년 수익 성장 행진을 이어오고 있다. 2001년부터 무사시노의 경영 기법을 알리는 경영 컨설팅 사업을 시작해 현재까지 700개 이상의 기업을 지도해 오고 있다. 전국 각지에서 개최하는 그의 강연과 세미나는 최강의 현장 전략으로 정평이 나 있다. 전자메시징협의회 회장상(1999), 경제산업장관상(2001), IT경영백선 최우수상(2004) 등 경제 부문의 권위 있는 상들을 휩쓸었으며, 일본 기업으로는 최초로 일본경영품질상(2000, 2010)을 두 번이나 수상했다.
주요 저서-《돈 잘 버는 사장의 숫자 경영법》, 《사장의 말 공부》, 《야근 없는 회사가 정답이다》, 《사장은 왜 당신을 간부로 임명하지 않는가》, 《매출이 200퍼센트 오르는 아침 청소의 힘》, 《경영은 전쟁이다》 등이 있다.

옮긴이 이지현
이화여자대학교 의류직물학과를 졸업하고 일본 여자대학교로 교환학생 유학을 다녀왔다. 이화여자대학교 통번역대학원 한일번역과를 졸업했다. 현재 엔터스코리아 일본어 번역가로 활동 중이다.
주요 역서-《영업의 신 100법칙》, 《세상의 이치를 터놓고 말하다》, 《흘러넘치도록 사랑하라》, 《채소를 말리면 맛이 깊어진다》, 《Win의 거듭제곱》, 《칭찬이 아이를 망친다》, 《세계의 법교육》, 《인생에서 가장 소중한 것은 서점에 있다》, 《사람은 들키지만 않으면 악마도 된다》, 《스틸》, 《예수의 언어》, 《미루기 습관은 한 권의 노트로 없앤다》 등이 있다.