“직원에게 전적인 자유를 주면 회사에 어떤 일이 생길까?” 《자유주식회사》는 각종 절차와 결재 라인, 관료주의에 익숙한 사람에게는 다소 천진난만하게 들릴 수도 있는 질문으로 시작되는 책이다. 인간은 원래 놀이·정치·경제생활·가족관계에서 자유롭게 결정할 수 있기를 원하는 존재이나, 하루의 대부분을 보내는 직장에서는 자유롭게 선택하고 행동하기가 어렵다. 이에 심리학, 철학, 경제학을 공부한 저자 브라이언 M. 카니와 아이작 게츠는 ‘기업 자율화 운동’을 30년 이상 해오고 있는 고어텍스·썬하이드로릭스·아이데오 등의 창업자, 경영자, 임직원(여기에는 청소부도 포함된다) 등까지 치밀하게 인터뷰하며 4년 동안 그들의 사례를 연구/추적했다. 뿐만 아니라 이를 뒷받침하기 위한 다양한 심리학·경제학 실험과 이론을 망라해 하나의 결론에 도달한다. “직원에게 자유를 줄 때 나타나는 자발적 동기부여의 힘은 물질적 보상을 이기고, 회사와 직원 모두에게 생산성과 이익, 성장을 가져다준다.”언뜻 단순하고 이상적으로 보이는 이 말 뒤에는 지금 당장 회사를 ‘자유주식회사’로 전환하지 않으면 안 될 통계가 포함돼 있다. “40개 업종 6,772개 관료주의 대기업에 대한 연구에 따르면, 그중 2~5%만이 10년 이상 경쟁우위를 유지하며, 20년 이상 경쟁우위를 유지하는 곳은 4%, 규모를 불문하고 99%의 기업이 40년 이상을 존속하지 못”하기 때문이다.
《자유주식회사》는 하이테크에서 제조업, 서비스업에서 금융업, 그리고 중공업에 이르기까지 다양한 분야의 기업 자율화 사례를 통해 ‘관료주의를 벗어나도 회사를 운영할 수 있다’고 말한다. 또한 그것을 직접 증명하는 각종 사례와 실험으로 가득한 놀라운 책이다. 출간 즉시 아마존에서 장기간 베스트셀러에 올랐으며, 이 책을 통해 영미권과 유럽에서는 많은 회사들이 ‘자유주식회사’를 선언하고 변화하기 시작해 90분짜리 다큐멘터리로 제작되기도 했다. 또한 세계 6개국에 판권이 팔린 바 있다.

[목 차]

개정판 서문
서문

1 ‘하우’ 회사와 ‘와이’ 회사
‘재미있는 시절’의 끝 | 오즈의 마법사를 찾는 방법 | 실패의 공식 | 같은 배에 탄 운명 | 혁신 제품은 어떻게 탄생하는가 | 결재만 받다가 끝나는 하루 | 청소부에게 어디까지 기대할 수 있을까

2 3% 통제의 함정

노를 저어도 배가 그대로인 이유 | ‘하우’ 회사는 진짜 성장을 거두는가 | 회계사가 미처 알아차리지 못하는 비용 | 직원의 스트레스가 극에 달할 때

3 장인이 사라진 자리에 등장한 기계
‘하우’ 회사 문화의 끈질긴 생명력 | 영장류 세계로의 여행 | 원숭이가 가능하면 인간도 가능하다

4 자유는 무정부상태가 아니다
회사의 비전에 가슴으로 동참하는가

5 자유주식회사를 만든 사람들
식탁에서 얻은 교훈 | 감탄하는 사람에서 실행하는 사람으로 | 언제까지 구경만 할 것인가

6 대체 우리 회사/직원의 문제는 무엇인가
블로킹백으로서의 리더 | 중간관리자를 저격하지 마라 | 맞물린 세 개의 원

7 아무리 뿌리 깊은 문화라도 바꿀 수 있다
잔디깎이 기계를 수리하는 상식 | 일선으로의 권한 위임 | 경영자의 너그러움이 창의성을 성장시킨다

8 기꺼이 움직이게 하는 시스템 1
보상보다 즐거움이 몰입도를 높인다 | 못된 상사를 내보내게 한 심리학자의 조언 | 심신의 평안, 지배욕, 행복감 | 대학교에서 발생한 폭력 사태 | 세계가 주목한 덴마크의 기적 | 무너진 왕국의 실패담

9 기꺼이 움직이게 하는 시스템 2
키잡이가 배에서 사라지기까지 | 자유에 적응하지 못한 직원이 있을 때 | 자연발생적 리더의 탄생 | 미키 마우스의 옛날 이름

10 ‘와이’ 회사가 주는 커다란 보상
폐쇄 직전의 공장을 회생시키다 | 지위로 사람의 순위를 매기는 관료주의 | 통제라는 환상과 착각 | 노사 협력의 좋은 예

11 미치지 않기로 결심한 광고인
낮은 이직률, 부메랑, 여타 초자연적 현상

12 이코노미 클래스를 이용하는 오너
청소부가 아니라 서비스 대행인 | 모순을 바라보는 시각 | 용기 있는 인정

13 엔지니어에서 경영자가 되다
문화 디자인의 시작 | 사무실 확장과 연봉 인상을 거절하다 | 공간의 변화로 생각을 확장하다 | 때로는 광신도처럼 보일 수도 있다

14 나비 편대
문서화를 향한 욕구 | 자유의 의미를 전수하다 | 영원히 경계할 것 | 개방적인 정보 공유가 가져다주는 것들 | 인간은 직사각형이 아니다 | 위험할 때 울리는 신호 | 보편적인 인간의 욕구를 인정하는가 | 소크라테스의 지혜

에필로그
주
[본 문]

《자유주식회사》는 4년간의 연구와 조사 결과 그 이상을 담고 있다. 우리는 직원에게 전적인 자유를 부여하는 데 성공한 회사들을 연구하면서 두 가지를 확인할 수 있었다. 첫째, 회사의 자유로운 문화와 성공은 함께 간다. 둘째, 기업 자율화를 실천한 회사가 오늘날에도 상대적으로 희귀종으로 보이는 이유는 이런 회사가 알려주는 교훈을 이해하기 힘들어서가 아니라는 것이다. 관료주의의 문제는 비만 문제와 비슷하다. 감량 비결이나 체중 증가를 피하는 방법은 비밀이 아니다. 거듭된 연구에서 밝혀졌듯 연소시키는 칼로리보다 섭취하는 칼로리가 높으면 몸무게가 계속 증가하는 것은 당연하다. 모두 아는 사실이고 이상적인 체중을 달성하는 길도 헷갈릴 소지가 전혀 없다.
그런데 그 분명한 길을 걷는 사람은 좀체 늘지 않는다(우리 두 저자도 그 쉬운 길을 좀처럼 걷지 못하고 있다).
_<서문> 중에서(14쪽)

GM은 도요타가 어떤 ‘마법’의 경영 기법을 이용해 평화로운 노사 관계를 이루고 생산성을 높였는지 알아내기 위해 임원단 한 부대를 파견했다. 그 후 절차는 모방했지만 새 절차를 엄격히 따르는 데만 집착하고 자유는 배제했다. 당연히 GM이 NUMMI에 보낸 파견단은 도요타의 제조 기법이 왜 자사의 공장에서는 효과가 없는지 이해하지 못했다. 그들은 절차만 가져오고 ‘마법’은 가져오지 않았다. 한마디로 말해, 도요타는 겉보기에는 전통적인 ‘하우’ 회사지만 정신적으로는 자유를 중시하는 회사에 훨씬 가깝다. 그들은 지금까지도 훌륭한 성과를 거뒀지만 앞으로도 더 훌륭한 성과를 거둘 가능성이 높다. 또한 도요타라는 존재 자체는 지금의 자원과 인력으로 최선을 다하고 있다고 주장하는 다른 자동차회사의 경영자를 호되게 꾸짖는 역할도 한다. _<3% 통제의 함정> 중에서(61쪽)

자유로운 업무 환경의 회사는 ‘지시하지 않는 것’을 모토로 삼는다. 설령 직원이 지시받고 싶어 해도 말이다. 이런 분위기는 오너든 회장이든 CEO든 제일 윗선이 시작하고 이끌어야 한다.
그렇다고 “하고 싶은 대로 하세요”나 “최선이라고 생각하는 것을 하세요”라고 말해서는 안 된다. 그랬다가는 무정부상태가 되기 십상이다. 적절한 지침이 없으면 직원이 최선이라고 생각하는 행동이 회사 비전이나 팀 전체 행동과 갈등을 일으킬 수 있다. 더 심각하게는 직원이 회사의 이익이 아니라 자기의 이익만을 추구할 수도 있다.
정치철학에는 “질서 속의 자유(ordered liberty)”라는 말이 있다. 직장 내 자유가 정치적 자유와 같지는 않지만 이 표현이야말로 직장 내 자유의 의미를 가장 정확하게 포착하고 있다. 직장 내 자유는 고도로 규율이 잡힌(즉, 자율적인) 형태로 그 바탕이 되는 가장 중요한 규율은 세계 수준의 성과를 낸다는 기업 비전을 공유하는 것이다.
_<자유는 무정부상태가 아니다> 중에서 (104쪽)

이 에피소드는 그가 군대를 제대하고 들어간 회사에서 오너와 만났을 때 상황을 이야기하는 도중 튀어나왔다. 그때 그는 스물두 살이었다. 오너는 에너지가 넘치면서도 개방적인 성격의 소유자였고, 가끔은 자기 회사를 둘러보며 직원들에게 “별일 없습니까?”라고 물어보고 다녔다. 짐작하다시피 별일 없다는 정형화된 대답이 대부분이었다. 그러나 조브리스트의 차례가 왔을 때 그는 솔직하게 대답했다.
“별일 있습니다, 사장님!”
그리고 조브리스트는 자신이 회사에서 목격한 어리석고 무능한 일처리 방식을 모두 말했다. 오너는 이 별난 직원의 말을 귀담아 들은 후 그가 말한 모든 문제를 하나하나 고쳐나갔다. 16년 후인 1983년 4월 15일, 이 오너는 조브리스트를 헬리콥터에 태워 파비 공장의 옥상에 내려놓은 다음 직원들에게 새 CEO라고 기습 발표했다.
_<아무리 뿌리 깊은 문화라도 바꿀 수 있다> 중에서 (158쪽)

미국 서부 시장에서 순조롭게 영업을 시작한 체이스는 판매 성장세를 유지하기 위해 직원이 더 필요했고 빌 고어에게 전화를 걸었다.
“저는 (사람을 구하는 일에는) 경험이 전무합니다. 어떻게 해야 할까요? 사람을 좀 보내주시기 바랍니다.”
“흠, 알다시피 보내줄 만한 인력이 없습니다. 직접 고용하는 게 좋을 것 같은데요.”
“그럼 어떻게 해야 할까요?”
“그것도 직접 알아봐야 하지 않을까요? 사람들이 어떻게 일자리를 구하는지는 잘 알 것 아닙니까. 어떻게 사람을 구해야 할지 직접 알아보세요.”
이쯤이면 알아차렸을 것이다. “직접 알아보세요”는 고어가 입버릇처럼 달고 사는 말이었다.
빌 고어가 체이스를 두고 모험을 했다는 사실에는 의심의 여지가 없다. 사실 빌 고어가 체이스의 ‘원숭이’를 대신 떠안아주었다면, 다시 말해 직원 채용 방법과 사업 운영 방식을 알려주었다면 체이스가 실수할 위험은 줄었을지 모른다. 하지만 그 대가로 체이스가 성장해 새로운 역할을 온전히 받아들일 수 있는 가능성 역시 줄어들었을 것이다. 더욱이 빌 고어가 체이스에게 ‘하우’ 경영을 행했다면 체이스는 서부 시장에 구축하는 영업팀도 똑같은 방식으로 대했을 것이 분명하다. 체이스의 설명에 따르면 빌 고어가 미래의 리더에게 기대한 것은 ‘경험이 아니라 능력’이었다. _<기꺼이 움직이게 하는 시스템 2> (225~226쪽)

“불신과 통제를 이기는 존중과 자유의 힘”
4년에 걸쳐 완성된 고어텍스, 할리데이비슨 등
세계 최고 회사들의 자율화 보고서

⋆ 아마존 장기 베스트셀러
⋆ 화제의 다큐멘터리 제작

⋆ 6개국 번역 출간

“직원에게 전적인 자유를 주면 회사에 어떤 일이 생길까?” 《자유주식회사》는 각종 절차와 결재 라인, 관료주의에 익숙한 사람에게는 다소 천진난만하게 들릴 수도 있는 질문으로 시작되는 책이다. 인간은 원래 놀이·정치·경제생활·가족관계에서 자유롭게 결정할 수 있기를 원하는 존재이나, 하루의 대부분을 보내는 직장에서는 자유롭게 선택하고 행동하기가 어렵다. 이에 심리학, 철학, 경제학을 공부한 저자 브라이언 M. 카니와 아이작 게츠는 ‘기업 자율화 운동’을 30년 이상 해오고 있는 고어텍스·썬하이드로릭스·아이데오 등의 창업자, 경영자, 임직원(여기에는 청소부도 포함된다) 등까지 치밀하게 인터뷰하며 4년 동안 그들의 사례를 연구/추적했다. 뿐만 아니라 이를 뒷받침하기 위한 다양한 심리학·경제학 실험과 이론을 망라해 하나의 결론에 도달한다. “직원에게 자유를 줄 때 나타나는 자발적 동기부여의 힘은 물질적 보상을 이기고, 회사와 직원 모두에게 생산성과 이익, 성장을 가져다준다.”언뜻 단순하고 이상적으로 보이는 이 말 뒤에는 지금 당장 회사를 ‘자유주식회사’로 전환하지 않으면 안 될 통계가 포함돼 있다. “40개 업종 6,772개 관료주의 대기업에 대한 연구에 따르면, 그중 2~5%만이 10년 이상 경쟁우위를 유지하며, 20년 이상 경쟁우위를 유지하는 곳은 4%, 규모를 불문하고 99%의 기업이 40년 이상을 존속하지 못”하기 때문이다.
《자유주식회사》는 하이테크에서 제조업, 서비스업에서 금융업, 그리고 중공업에 이르기까지 다양한 분야의 기업 자율화 사례를 통해 ‘관료주의를 벗어나도 회사를 운영할 수 있다’고 말한다. 또한 그것을 직접 증명하는 각종 사례와 실험으로 가득한 놀라운 책이다. 출간 즉시 아마존에서 장기간 베스트셀러에 올랐으며, 이 책을 통해 영미권과 유럽에서는 많은 회사들이 ‘자유주식회사’를 선언하고 변화하기 시작해 90분짜리 다큐멘터리로 제작되기도 했다. 또한 세계 6개국에 판권이 팔린 바 있다.

회사가 지시하기를 멈추고 듣는다면
직원 모두에게 ‘장인정신’이 생기는 건 시간문제다

갤럽은 미국 직장인의 몰입도에 대한 광범위한 설문 조사를 정기적으로 시행하는데, 결과는 언제나 비슷하다. 2013년에는 일반 기업에 다니는 직장인 중 30%만이 “업무에 몰입한다”고 대답했고, 52%는 “몰입하지 않는다”고 응답했으며, 18%는 “적극적으로 업무에서 이탈한다”고 대답했다. 적극적인 업무 이탈이 무엇인지 이해가 가지 않는다면 이렇게 상상하면 된다. 8인 1조로 노를 젓는 배가 있다. 앞자리에 앉은 리더 둘은 열심히 노를 젓는다. 가운데 다섯 명은 가끔씩 노를 물에 담갔다 뺐다 하면서 노를 젓는 시늉만 한다. 제일 끝에 앉은 사람은 열심히 노를 젓는다. 단, 그가 노를 젓는 방향은 나머지 일곱 명과는 정반대다. 리더는 의문이 든다. 물살은 요란하게 튀는데 왜 배(회사)는 제자리인 걸까?
그렇다면 직원의 몰입을 방해하는 것은 무엇일까? 《자유주식회사》는 회사의 ‘통제’를 가장 큰 문제점으로 지적한다. 회사의 이 오래된 습성을 이해하려면 산업혁명 시절 시작된 분업으로 거슬러 올라가야 한다. 당시의 노동자들은 생전 처음으로 자신이 작업한 최종 결과물을 볼 수도 없었고 통제할 수도 없게 되었다. 그전까지 농부는 작물을 수확하기까지 필요한 노동량을 직접 결정했고 파종부터 수확까지 모든 과정을 눈으로 확인했다. 오랜 도제 수련을 마치고 기술을 습득한 장인은 완벽한 상품을 만들려면 어떻게 작업해야 하는지 알아서 결정했다. 그러나 생산 과정의 작고 특정한 부분만 담당하도록 배정받은 공장 노동자로서는 완제품이 나오기까지 제품 하나에만 매진하는 것이 불가능했고 그럴 필요도 없었다. 정해진 절차에 따라 (그리고 자신을 감독하는 관리자의 지시에 따라) 정해진 작업만 하면 되었다. 그러면서 작업에 대한 통제감 상실, 목적의식 상실, 그리고 최종 결과물에 헌신하려는 의지까지 상실하고 말았다. 그렇기 때문에 관리자는 노동자를 더 강하게 감독해야 했고, 공장에 시계를 두어야 했으며, 다른 통제 수단이 필요해졌다. 이렇게 시작된 통제가 시대와 상황이 바뀐 지금도 계속되고 있는 것이다.
《자유주식회사》는 인간이 일하는 데 자유가 필요한 이유, 자유를 상실한 원인, 자유를 부여받은 개인/회사의 성장 등을 역사, 경제, 심리에 근거한 다양한 사례를 들어가며 조목조목 설명한다. 한 편의 재미있는 소설처럼 읽히기도 하는 이 책은 현재 몸 담은 직장에 아쉬움과 갈증을 가진 직장인은 물론이고 작게는 팀을 이끌거나 크게는 회사를 운영하는 임원에게도 ‘명백한 대안’이 되어줄 것이다.
《자유주식회사》는 이제 자유(기업 자율화)는 일부 기업의 선택이 아니라 달라진 시대, 즉 ‘미래의 업무 형태’로 정의한다. 독자들은 이 책을 통해 즐겁고, 건강하고, 발전적으로 일하는 비전을 그려볼 기회를 갖게 될 것이다.

자유주식회사 속 놀라운 사례와 실험
청소부에게 어디까지 기대할 수 있을까
기업 자율화 운동을 시작한 지 2년이 지난 어느 날, 황동주조회사 파비(FAVI)에서 일어난 일이다. 저녁 여덟시 삼십분쯤 야간 청소 담당자인 크리스틴이 사무실을 정리하고 있을 때, 전화가 왔다. 전화를 건 사람은 파비를 방문하기로 약속돼 있었고 픽업해주기를 기다린다고 말했다. 크리스틴은 만날 장소를 정하고 전화를 끊고 바로 직원용 자동차를 타고 공항으로 가서 손님을 호텔까지 태워다준 후, 다시 회사로 돌아와 세 시간 전에 중단했던 사무실 청소를 재개했다. 사실 전화를 건 사람은 파비의 중요한 새 고객인 피아트(Fiat) 자동차의 감사였는데 파비의 CEO와 시간이 어긋나 곤란한 상황에 처해 있던 것이다. 피아트의 감사는 나중에 CEO에게 이렇게 말했다. “그분은 아주 친절하고 공손했어요. 그런데 재미있게도 내가 누구인지 전혀 모르는 것 같았습니다.” 하지만 더 재미있는 것은 CEO 역시 이 중요한 손님을 태워다준 의문의 직원이 누구인지 끝까지 모를 뻔했다는 사실이다. 크리스틴은 자신이 한 일을 다른 사람에게 말할 필요가 없다고 생각했다. 사무실 청소라는 자기 일이 따로 있었지만, 왕복 300킬로미터를 운전할 사람이 당시에 자신밖에 없었으므로 마땅히 해야 할 일이라는 생각에 허락을 받을 생각조차 하지 않았다. 크리스틴은 문제가 생긴 순간 스스로 회사 그 자체가 된 것이다.
그러나 만약 관료주의 회사였다면 크리스틴은 자기 일을 등한시하고 허락도 없이 회사 차량을 썼다는 이유로 처벌을 받을 수도 있다. 혹은 공로에 깜짝 놀란 회사가 직원을 영웅으로 만들 수도 있다.
하지만 기업 자율화가 정착된 회사에서는 둘 중 어느 것도 하지 않는다. 임직원 모두에게 이미 이것이 하나의 습관이자 예의로 자리 잡았기 때문이다.

직원의 통제감 유무는 회사의 비용을 좌우한다
일부 회사는 업무 스트레스를 받는 직원이 있어도 대수롭지 않게 여긴다. 그러나 이것은 큰 실수다. 미국 기업이 스트레스로 인한 결근, 생산성 하락, 의료비 지출에 치르는 비용은 한 해 평균 적게는 1,500억 달러이고 많게는 3,000억 달러가 넘는다고 한다. 그렇다면 기업 한 곳당 발생하는 숨은 비용은 얼마일까? 미국 노동통계청은 스트레스로 인한 연간 비용을 직원 1인당 1만 달러로 집계한다.
다행스러운 것은 직장 내 스트레스원에는 굉장히 중요하면서 또한 개선이 가능한 요소가 한 가지 있는데 바로 직원이 업무에 대해 느끼는 통제감이다. 상황이나 사건을 자신이 전적으로 통제할 수 있다고 생각하는 직원은 아무리 힘들어도 스트레스를 적게 받고 오히려 ‘도전할 만한’ 일로 여긴다. 전투기 파일럿은 비행 임무, 심지어 전투 중 임무 수행에도 스트레스를 받지 않는다고 한다. 전투기 조종을 자신이 온전히 통제할 수 있다고 생각해서다. 실제로 파일럿은 자신이 조종을 통제하지 못하는 모의 비행 훈련 때 더 많은 스트레스를 받는다고 한다.
직원 개인이 통제할 수 있다고 인지하면 스트레스원에 대한 ‘감정 반응’이 최소한으로 줄어든다. 한 예로 영업사원은 고객이 갑작스럽게 늘어도 자신이 상황을 통제할 수 있다고 생각하면 늘어난 업무량을 알아서 자신 있게 조절하고 관리할 방법을 찾아낸다. 어쩌면 이때 영업사원을 지배하는 것은 부정적 감정 반응이 아니라 긍정적인 도전 의식일 수 있다. 이렇게 통제감을 느낀 사람은 스트레스를 주는 사건에 맞서 건설적 대응 방법을 찾아내려 적극적으로 노력한다.
심리학자인 한스 보스마 등이 5년에 걸쳐 영국 공무원 1만 명의 스트레스 수준을 연구한 결과 업무를 통제하지 못한다고 생각하는 공무원은 통제할 수 있다는 사람에 비해 심장병 발병률이 남자 50%, 여자 100%나 더 높았다.

보상보다 즐거움이 몰입도를 높인다
한 심리학자가 시끄러운 소리 때문에 연구가 잘 되지 않았다. 창문 밖으로 보니 아이들이 축구를 하고 있었다. 그는 아이들에게 이곳에서 축구를 하면 앞으로 1달러씩 주기로 했다. 아이들은 매일 와서 열심히 축구를 했다. 어느 날 심리학자는 밖으로 나가 말했다. “아저씨도 재밌게 보기는 했는데 오늘은 지폐가 없고 동전만 있네. 그러니 25센트 동전 두 개씩 주마.” 아이들은 돈이 줄어든 것에 실망했지만 어쨌든 축구를 계속했다. 이런 식으로 돈을 계속 줄여나갔고 이틀 후 심리학자는 아이들에게 10센트씩만 주었다. 그러자 아이 하나가 거만한 태도로 돈을 거절하며 말했다. “이깟 10센트 받고서는 여기서 축구 안 할 거예요.” 아이들은 다시는 오지 않았고, 심리학자는 그 결과에 아주 만족했다.

⋆⋆⋆⋆⋆ 자신이 가장 좋은 성과를 올렸을 때는 언제인가? 업무 방식을 지시받았을 때인가, 아니면 그 일을 왜 해야 하는지 이유와 목적을 이해했을 때인가? 전율이 일 만큼 훌륭한 이 책은 대다수 회사를 병들게 하는 문제에 대한 완벽한 치료법을 제공한다. _조너선 하이트(뉴욕 대학 스턴 경영대학원 교수. 《바른 마음》의 저자)

⋆⋆⋆⋆⋆ 자유와 인간에 대한 저자의 강력한 신념을 토대로 한 창의적인 책. 직장에 꼭 필요한 모험과 재미, 독창성으로 가득 차 있다. _제임스 맥그레거(〈퓰리처상〉 수상자. 《역사를 바꾸는 리더십》의 저자)

⋆⋆⋆⋆⋆ 격동하는 시대에 발맞춰 변화의 방법을 진지하게 모색하는 모든 사업가와 직장인이 반드시 읽어야 할 책이다. _비니트 나야르(HCLT의 전 CEO. 《직원 우선주의》의 저자)

⋆⋆⋆⋆⋆ 역사상 성공한 모든 기업의 근원에 어떤 힘이 있는지 알려준다. _《포브스》

⋆⋆⋆⋆⋆ 이 책이 말하는 핵심은 간단하다. 경영자가 직원에게 최대의 자유를 선사하는 순간, 더 높은 생산성과 이익과 성장을 돌려받는다는 것이다. _《뉴욕타임스》

얼마나 이 책을 즐겁게 읽었는지 이야기하기 위해 이 글을 쓴다. 심리학, 경영적인 상식, 그리고 오래전부터 내려오는 지혜를 섞은 이 책은 훌륭한 읽을거리를 넘어 ‘인간 행동에 관한 완전히 새로운 차원’을 열어준다.
현대사회는 사람이 단지 돈이나 이익과 같은 소유물에서 만족감과 동기가 부여된다는 주장과 배치되는, 사람은 원래부터 생산성, 창의성, 자기표현과 자유를 향한 갈망에 따라 움직인다는 주장은 놀라울 정도로 강력하며 철학적이다. 심리학 공부를 시작한 사람으로서 자세하게 연구해보고 싶은 생각이 들게 한다. _Yudi

우리의 직장 생활은 ‘사람’이 일하는 곳에서 발전한다. 독립된 인간으로서 존중받는다고 생각할 때 사람은 훨씬 더 생산적이 된다. 이러한 생각이 어떻게 실제로 나타나는지 통찰을 얻고 싶다면 이 책을 보라. _Tim Ward

브라이언 M. 카니
리바다 네트웍스Rivada Networks의 기업 커뮤니케이션 담당 수석부사장. 예일 대학교에서 철학을 전공하고 보스턴 대학교에서 철학 석사학위를 취득했다. 2004~2014년까지 《월스트리트저널》 편집위원으로 일했다. 2003년 유럽 경제를 다룬 기사로 〈프레데릭 바스티아 언론인상〉, 2009년 금융위기 보도로 미국 최고의 경제경영 기사에 부여하는 〈제럴드 로엡 논평상〉을 수상했다.

아이작 게츠
ESCP 유럽경영대학원의 교수. 대학에서 컴퓨터공학을 전공하고 경영과학 석사학위와 심리학 박사학위를 취득했다. 코넬·스탠퍼드·매사추세츠 대학교의 초빙교수를 역임했다. 직원 자율 리더십에 대한 연구로 2010년 〈신텍SYNTEC 최고 학술논문상〉을 수상했다. 2003년 유럽의 국제경영 교수 톱 8인에 들었으며 2016년 프랑스경영협의회가 뽑은 ‘관리 분야 최고의 작가’로 선정되기도 했다.

옮긴이 조성숙
덕성여자대학교 회계학과를 졸업하고 전문 번역가로 활동 중이다.
역서로 《성장의 모든 것》, 《퍼펙트 피치》, 《모닝스타 성공투자 5원칙》, 《버핏, 신화를 벗다》, 《위대한 투자자들의 12가지 투자 전략》, 《피터 드러커의 매니지먼트》, 《마음의 해부학》, 《핫스팟》, 《모든 남자가 원하는 그녀》,《언싱커블 에이지》, 《적을 만드는 말 내 편을 만드는 말》,《싹쓸이 경제학》 등이 있다.